الإدارة و الهندسة الصناعية

  الخطوة التالية في التخطيط الاستراتيجي هي اختيار شرائح السوق التي سنستهدفها بمنتجاتنا أو خدماتنا. لاختيار الشرائح المناسبة نحتاج لربط قدرتنا التنافسية بجاذبية كل شريحة. توجد طريقتان لربط قدرتنا التنافسية في شريحة ما مع جاذبية الشريحة 

الطريقة الأولى: طريقة بي سي جي
BCG Growth-Share Matrix
BCG: Boston Consulting Group

هذه الطريقة تعتمد على 

ه نسبة الحصة السوقية في كل شريحة مقاسة ب حجم حصتنا التسويقية بالنسبة إلى حصة أكبر منافس. فلو كانت حصتنا التسويقية هي 25% وحصة أكبر منافس هي 50% تصبح حصتنا النسبية هي 0.5 

ه حجم نمو الطلب لهذه الشريحة 

يتم رسم موقعنا على هذين المحورين بدائرة يتناسب قطرها مع حجم المبيعات لكل شريحة. هذا الأسلوب يؤدي إلى وقوع الشريحة في واحدة من أربع مربعات 

ه البقرة الحلوب: هذا القسم يعبر عن الشريحة نتمتع فيها بحصة سوقية عالية و لكن حجم الطلب فيها لا يزيد وهذا أقرب إلى مرحلة “النضوج”. هذه الشريحة تعطي عائد عالي ومستقر. قد نستفيد من هذه الشرائح لتميل مشاريع استثمارية في شرائح أخرى “النجوم” 

ه الكلاب: هذا القسم يعبر عن الشرائح التي يكون نموها ضعيفا وحصتنا السوقية فيها صغيرة وبالتالي قد نفكر في أن نحاول التخلص منها 

ه علامة الاستفهام: هذا القسم يعبر عن الشرائح التي لها نمو عالي ولكن حصتنا التسويقية فيها ضعيف فنتساءل هل نستطيع زيادة حصتنا التسويقية فيها أم لا 

ه النجوم: هذا القسم يعبر عن شرائح نتمتع فيهل بحصة تسويقية عالية ويكون معدل نموها عالي. الاستراتيجية المتوقعة هي أن نستثمر لزيادة إنتاجنا في هذه الشرائح 

الطريقة الثانية: طريقة جي إي / ماكنزي
GE/McKinsey Portfolio Planning Matrix
GE: General Electric Co.
McKinsey: Consulting Co. 

هذه الطريقة تختلف عن الطريقة الأولى في أنها تستخدم عدة مؤشرات لقياس الجاذبية وكذلك عدة مؤشرات لقياس القدرة التنافسية. فتقاس الجاذبية ب 

ه حجم الطلب 

ه معدل نمو حجم الطلب 

ه الربحية 

ه شدة المنافسة 

أما القدرة على المنافسة فتقاس ب  

ه نسبة الحصة السوقية إلى الحصة السوقية لأكبر منافس 

ه نسبة نمو الحصة السوقية 

ه الميزات التنافسية المختلفة 

ه العائد على المبيعات مقارنة بأفضل المنافسين

يتم تقدير العوامل المذكورة عاليه ثم يتم توقيع كل شريحة بدائرة يتناسب قطرها مع حجم المبيعات. هذا الأسلوب يؤدي إلى وقوع الشريحة في واحدة ثلاث أقسام 

ه الحصاد: شرائح لها جاذبية ضعيفة وقدرتنا التنافسية فيها ضعيفة. هذه الشرائح قد نفكر في أن نتخلص منها 

ه الاستمرار: شرائح إما نموها عالي أو قدرتنا التنافسية فيها عالية. هذه الشرائح يتوقع أن نبقي عليها 

ه الاستثمار: شرائح نتمتع فيها بقدرة تنافسية عالية وهي كذلك لها جاذبية عالية. بالطبع يتوقع أن نستثمر في هذه الشرائح

يلاحظ أنه يمكنك أن توضح في أي من الطريقتين اتجاه حركة الشريحة المتوقع مستقبلا بسهم او أن توضح حركتها في السنوات السابقة. كذلك يمكنك رسم دوائر توضح موقف المنافسين في كل شريحة وبهذا يكون موقفنا وموقف المنافسين موقعا على نفس الرسم كما في المثال التالي

مقارنة بين الأسلوبين: الطريقة الأولى أبسط وأيسر في الاستخدام لأنها تعتمد على مؤشرين وكلاهما كمي. الطريقة الثانية أكثر تعقيدا وتعتمد على عوامل عديدة نوعية (تعتمد على التقدير وليست مقاسة).  ولكن الطريقة الأولى تغفل كثير من العوامل التي تؤخذ في الاعتبار في الطريقة الثانية. كذلك فإن الطريقة الثانية لا تهمل وقوع شريحة في منطقة الوسط.  

نقد الأسلوبين: يعتمد نقد الأسلوبين على اعتبار أنها تعطي قرارات استراتيجية حاسمة حسب وقوع الشريحة في أي من الأقسام الأربعة (أو الثلاث في الحالة الثانية) لأن هذا لا ينطبق على كل الأحوال. فقد يكون السوق في نمو و لا نحتاج للاستثمار لزيادة مبيعاتنا. ما أراه أن هذه وسائل لتوضيح الوضع الحالي بطريقة مبسطة وكذلك توضح الاستراتيجيات العامة لكل شريحة ولكن علينا أن نحلل ذلك في حالتنا الخاصة. فمثلا بعض الشركات تكون في وضع تنافسي سيء جدا ثم تقوم باتخاذ إجراءات تجعل وضعها التنافسي رائعا فتكون في هذه الحالة قد نقلت شرائح من قسم “الكلاب” إلى قسم “البقرة الحلوب” أو من “علامة الاستفهام” إلى “النجوم” وهكذا. لإأرى أن هذه الوسائل جيدة جدا و لكن يجب أن تستخدم كوسيلة مساعدة فقط 

ملحوظة: أعتقد أن الترجمة العربية لا بد أنت تغير المسميات فنسمي قسم “الكلاب” بقسم “البقرة الهزيلة” أو “الماعز الهزيلة” أو “الدجاجة المريضة”

موضوعات ذات صلة
دراسة الجدوى والتخطيط للمشاريع
التخطيط الاستراتيجي
تحليل بيئة المجال (القطاع) -عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة
ملخص لقدرات المؤسسة في كل شرائح السوق

بعد أن قمنا بتحليل مواردنا و قدراتنا في كل شريحة مقارنة بالمنافسين مع اعتبار عوامل النجاح الأساسية لكل شريحة، نريد الآن أن نضع هذا في صورة مختصرة 

 نستخدم لذلك جدول نُلَخِّص فيه قدراتنا في كل شريحة بحيث نأخذ في الاعتبار الشرائح التي نعمل بها و تلك التي قد نُخطط لنبدأ في العمل فيها. يمكن للتيسير أن نستخدم ثلاثة ألوان: الأحمر يعني ضعيف، الأصفر يعني متوسط، و الأخضر يعني جيد. بهذه الطريقة نستطيع أن ندرك الشرائح التي تناسبنا. بالطبع قد تكون مواردنا وقدراتنا في شريحة ضعيفة حاليا ولكننا قد نقرر الدخول فيها ولكن في هذه الحالة سيكون علينا الاستثمار في زيادة مواردنا و قدراتنا في تلك الشريحة. افترض أننا نعمل في مجال إصدار وطباعة المجلات و نحن حاليا نصدر مجلات تستهدف ثلاث شرائح وقد نفكر في إصدار مجلات مستقبلا تستهدف شريحتين أخريين وهي شريحة الأطفال وشريحة النساء 

كما ترى فهذا الجدول يلخص كثير من الأشياء التي قد بحثناها وييسر عرضها. أحب أن انوه على أن بعض تفاصيل إعداد دراسة جدوى و التخطيط الاستراتيجي يمكن دمجها أو تغييره فقد نكتفي بدراسة الموارد و القدرات مع عوامل النجاح الرئيسية عن هذا الجدول أو نكتفي بتجميع مستوانا العام في كل شريحة من الجداول السابقة وهكذا. المهم أننا ندرك أن  

ه هناك عوامل نجاح رئيسية مختلفة لكل شريحة

ه مواردنا وقدراتنا قد تكون مناسبة لعوامل النجاح في شريحة ما و لا تكون كذلك في شرائح أخرى

ه مستوى نجاحنا في كل شريحة يجب أن يقارن بالمنافسين 

هكذا نكون قد لخصنا قدرتنا على النجاح في شرائح معينة وكنا في بداية الدراسة قد حللنا مدى جاذبية كل شريحة. قد تكون قدراتنا مناسبة لشريحة جذابة وفي هذه الحالة سنكون سعداء بالاستثمار فيها، ولكن ماذا لو كانت مواردنا وقدراتنا مناسبة لشريحة سيئة تعاني من ضعف الطلب وتناقصه وضعف الربحية وذلك مع وجود شرائح جذابة لا تناسب قدراتنا ومواردنا الحالية؟ في هذه الحالة قد يكون القرار الصائب هو الخروج من الشريحة الحالية وتحسين مواردنا وقدراتنا التناسب الشرائح الجذابة والاستثمار فيها. هذا يشبه العامل الماهر في مهنة متجهة للاندثار بسبب التطور التكنولوجي مثلا، فالتفكير السليم هو أن يبدأ في اتقان مهنة أخرى

موضوعات ذات صلة
دراسة الجدوى والتخطيط للمشاريع
التخطيط الاستراتيجي
تحليل بيئة المجال (القطاع) -عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة