الإدارة و الهندسة الصناعية

الإدارة في الدول النامية تختلف بعض الشيء عن الإدارة في الدول المتقدمة. دعنا نقارن بين الحالين.

الإدارة في الدول المتقدمة:

• هناك نموذج شائع للإدارة في ذلك البلد والموظفون معتادون عليه
• المعلومات عن السوق والمنافسين والعمالة متوفرة ومتاحة
• العمالة المدربة متوفرة
• الموردون على مستوً عال
• البنية الأساسية للبلد جيدة جدا
• متطلبات قوانين البيئة مكلفة جدا
• بناء علاقة طويلة الأمد مبينة على الثقة والمنفعة المتبادلة هو أمر معتاد
• عمليات الفصل واردة ومقبولة إلى حد ما من المجتمع
• المنافسة شديدة
• إرضاء العميل هو ثقافة عامة لمعظم العاملين ومعظم المؤسسات
• الناس معتادون على اتباع القواعد ولذلك فإن اتباعهم لنظام العمل هو امر سهل
• المرتبات والأجور عالية
• نظام العمل أقوى من تأثير العلاقات الشخصية والسلوك الشخصي
• العمالة مسموح لها بالإبداع
• الأبحاث الإدارية عن تلك البلاد هي القسم الأعظم من الأبحاث الإدارية
• استخدام تكنولوجيا المعلومات هو أمر شائع في المؤسسات الكبيرة والصغيرة

الإدارة في الدول النامية:

• يوجد عدة نماذج للإدارة: النموذج المحلي وهو غالبا غير متطور، ونماذج أجنبية مختلفة في الشركات الأجنبية المستثمرة في ذلك البلد
• المعلومات عن السوق والعمالة والمنافسين شحيحة
• العمالة في الأغلب غير مدربة جيدا
• الموردون ليسوا على دراية بأنظمة الجودة وأهمية توريد المواد في الوقت المحدد
• البنية الأساسية للبلد قد تكون ضعيفة
• متطلبات قوانين البيئة أقل منها في الدول المتقدمة
• المنافسة ضعيفة
• إرضاء العميل لا يحتل مرتبة كبيرة
• اتباع القواعد ليس من ثقافة الناس وبالتالي فإن اتباعهم لتعليمات العمل هو أمر صعب
• المرتبات والأجور متدنية
• العلاقات الشخصية والسلوك الشخصي له تأثير كبير
• العمالة غير مسموح لها بالتفكير والإبداع
• الأبحاث الإدارية عن الإدارة في البلاد النامية قليلة جدا
• استخدام تكنولوجيا المعلومات هو أمر ناشئ

ما معنى ذلك؟

يبدو أن الإدارة في الدول المتقدمة أيسر غير أن متطلبات البئية تكون أصعب والمنافسة تكون أشد.

إذا كنت مديرا في دولة نامية فماذا تفعل؟

من وجهة نظري فإن عليك أن تفعل ما يلي:

أولا: انظر لما تتمتع به:

• لديك عمالة غير مكلفة
• من السهل ان تكون لك ميزة تنافسية
• من الصعب أن يتم فصلك
• متطلبات البيئة أيسر من الدول المتقدمة
• العمالة لم تتعود على أن تجد من يحترم فكرها ويشجعها على الإبداع. فكِّر كيف سيؤدون عندما تعطيهم هذه الفرصة
• أنت والمنافسون لديكم نفس كَم المعلومات الشحيحة فأنتم في شِحتها سواء
• أنت والمنافسون تستخدمون نفس البنية التحتية فأنتم فيها سواء

ثانيا: فكر فيما يجب عليك فعله من أشياء قد تختلف عما يفعله المدير في الدول المتقدمة:

• استثمر في تدريب العاملين! افتح لهم مجالات للتعلم والتدريب وقد تفاجئ بأنهم أصبحوا في مستوً مساوٍ أو أعلى من نظائرهم في البلاد المتقدمة. لاحظ أن العقول لا تختلف وإنما فرص التعلم تختلف والحرص عليه يختلف. عندما تدرب شخصا على عمله فإنه يكون حريصا على الاستفادة من التدريب. شجع الأفراد ذوي الكفاءات على تدريب من هم أقل خبرة.
• شجع العاملين على التفكير والإبداع. كافئ من يأتي بالاقتراحات. اخلق روح التطوير وأشعر كل عامل أنه جزء أساسي لحدوث التطوير
• اخلق جو عمل يتسم بالأخلاق داخل المؤسسة وخارجها أي بين العاملين والإدارة وبين العاملين وبعضهم البعض وبين المؤسسة والعملاء والموردين وأي جهات خارجية
• ابذل مجهودا لإقناع الموردين بأن هذه المؤسسة جديرة بالثقة. ليس بالكلام ولكن بالفعل. كن صادقا معهم، حافظ على وعودك، كن متعاونا معهم. ساهم في تنمية الموردين. لن تخسر شيئا لو منحتهم فرصا مجانية للتدريب بل ستستفيد. لاحظ أن المدير في الدول المتقدمة يختار المورد فقط ولكن أنت تبني المورد وتبني الثقة المفقودة. هل هذا مستحيل؟ ليس مستحيلا.
• تعاون مع المنافسين الجيدين لإنشاء بعض المشاريع التي تحل محل الموردين إن لم يكن ممكنا أن تجد موردا يلبي احتياجاتك أو لتحسين البنية التحتية التي تحتاجونها جميعا
• فكر في استخدام تكنولوجيا المعلومات. أمامك فرص كثيرة لخلق ميزة تنافسية عن طريق تطبيقات نظم المعلومات
• اخلق ثقافة احترام نظام العمل وكن أنت مثالا لذلك
• اخلق ثقافة إرضاء العميل. درب العاملين على ذلك وكن مثالا لهم في ذلك
• تأكد أن المرتبات مناسبة لتكلفة المعيشة
• قوِّ علاقتك بالعاملين وامنحهم كل دعم مطلوب
• لا تقارن نفسك بالشركات المحلية ولكن قارن نفسك بالشركات العالمية
• امنح نفسك والعاملين فرصة للتعرف على أحدث ما في العالم حسب طاقتك. قد يكون ذلك بتبادل الزيارات مع شركات في دول متقدمة أو بقراءة بعض المنشورات أو الكتب أو حضور مؤتمرات دولية أو إقامة ندوات يحاضر فيها أناس متميزون
• لا تُصدق هؤلاء الذين يقولون إن الأساليب الإدارية الحديثة لا تصلح هنا.

ثالثا: ومع ذلك تظل هناك تحديات كبيرة

• هناك تكلفة ووقت ومجهود مصاحبون لكثير من الأشياء المذكورة أعلاه؟
• ماذا تفعل إذا كانت المرتبات زهيدة وليس بيدك تغيير الأمر؟
• كيف تتنافس مع شركات عالمية تتمتع ببنية أساسية جيدة وعمالة ماهرة وموردين بارعين؟
• من الصعب فصل العاملين وبالتالي من الصعب التحكم في تصرفاتهم
• متى تغير أسلوب العمل والإدارة ليناسب الثقافة المحلية ومتى تحاول تغيير الثقافة لتناسب أنظمة الإدارة الحديثة؟
• ماذا لو كان مديرك لا يؤمن بشيء من هذا؟ إن المهمة تكون صعبة جدا.

هذه أسئلة صعبة ولو كانت أمور الإدارة سهلة لما احتجنا مديرين ولما كانت أجورهم أعلى من مرؤوسيهم. هيا أَرِنا مهاراتك في مواجهة هذه التحديات.

وهذه بعض المساعدة. تذكر أن التكلفة والوقت المجهود في تدريب العاملين وتنمية الموردين وخلق ثقافة عمل جيدة يقابله مرتبات أقل بكثير من الدول المتقدمة وأسعار مواد ومستلزمات إنتاج أقل بكثير من الخارج. وأما التحفيز فإن هناك أشياء كثيرة تحفز الإنسان منها المال ولكن هناك أسياء أخرى فابحث عنها وفكر كيف تحفز العاملين. ابذل مجهودا في اختار عاملين ملتزمين في عملهم ومناسبيبن للثقافة التي تريدها في المؤسسة وكن جادا في حرصك على اتباع نظام العمل وخلق روح من التعاون والأخلاق. هناك أشياء كثيرة تجعل العاملين يلتزمون بتعليمات العمل غير العقاب والفصل فمثلا قد تكون شهادة تقدير منك حافزا عظيما وقد يكون نشر أسماء المخالفين لتعليمات العمل أشد من معاقبتهم ماديا. وإن مديرك لو منعك من فعل شيء فسيترك لك الحرية في فعل أشياء أخرى فابحث عن ما يمكنك عمله لا ما لايمكنك عمله.

….وفي النهاية فهذه هي التحديات وعليك أن تواجهها وأن تنجح في ذلك.

رابعا: تعاون مع المؤسسات المحلية الناجحة وانقل لهم خبراتك واستفد من خبراتهم. قم بزيارتهم واسمح لهم بزيارتك. لا تكتفِ بزيارة الشركات المثيلة فيمكنك التعلم من أي مؤسسة فمثلا إرضاء العميل هو أمر يمكن أن تتعلمه شركة صناعية من شركة خدمية وخلق ثقافة الابتكار يمكن أن تتعلمه شركة إنتاج ألبان من شركة لتكنولوجيا المعلومات.

تناقش معهم واشرح لهم كيف استطعت أن تطور العمل ووضح لهم العقبات واستمع لتجاربهم. حدثهم عن كيفية مواجهتك للتحديات المذكورة في الفقرة السابقة وتعرف على ما فعلوه في نفس المجال. أنتم بذلك تبنون “النموذج الإداري الناجح” لهذا البلد.

خامسا: توقف عن الشكوى وابدأ العمل!

سادسا: حاول….وإن فشلت فحاول مرة أخرى….ثم حاول مرة أخرى…جرب أسلوبا آخر…جرب نظرية أخرى….في النهاية قد تنجح…. وإلا فعلى الأقل لقد كنت تحاول.

موضوعات ذات صلة:

دعوة للمشاركة في تطبيقات إدارية عربية

تطوير العمل في مكتب التصميم

محاولة محدودة لتطبيق برنامج الانحرافات المعيارية الست

هذه المقالة هي ضمن سلسلة نظام تقليل الفاقد Toyota Production system/ Lean Manufacturing. نستكمل في هذه المقالة استعراض أدوات دراسة المشاكل في ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي. في المقالة السابقة استعرضنا الأدوات التالية: السبورة، حفظ وإتاحية المعلومات، مخطط هيكل السمكة، تحليل باريتو، تقارير أ3. في هذه المقالة نستعرض الأدوات التالية: اسأل لماذا خمس مرات، خطط/افعل/ادرس/قم بالتعديلات اللازمة، مخطط جانت، الرسومات المختلفة.

7-  اسأل لماذ؟ا - خمس مرات

هذا الأسلوب البسيط هو ليس فقط شائع الاستخدام في ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي بل هو من اختراع تايتي أهنو Tiichic Ohono المؤسس الرئيسي لنظام تويوتا الإنتاجي. هذا الأسلوب ببساطة هو أن تسأل لماذا خمس مرات حتى تصل إلى السبب الحقيقي. فقد تحدث مشكلة مثل عدم كتابة التقرير اليومي في موعده (مثال بسيط للتوضيح) فتسأل

لماذا لم يتم كتابة التقرير في موعده؟
لأنه لم يكن لدينا وقت

ولماذا لم يكن لديكم وقت؟
لأننا كنا نقوم بعدة أعمال

ولماذا كنتم تقومون بعدة أعمال في نفس الوقت؟
لأن بعض الأعمال التي كان ينبغي لقيام بها بالأمس قمنا بها اليوم

ولماذا لم تتم بالأمس؟
لأن الرافعة (الونش) لم يكن متوفرا

ولماذا لم يكن متوفرا؟
لأننا نسينا أن نخبر المسئول عن الرافعة (الونش) قبل الموعد بأربع وعشرين ساعة

كان يمكن أن تتوقف عند أول “لماذا” ولكن الاستمرار الهادف للوصول إلى السبب الجذري جعلنا في النهاية نعرف أن المشكلة هي في نسيان تنظيم حضور الونش. علينا الآن ان نبحث على وسيلة حتى لا ننسى أن نخبر المسئول عن الونش قبل أربع وعشرين ساعة من احتياجنا له.

هذا الأسلوب يستهدف الوصول إلى الأسباب الجذرية وعدم الاكتفاء بأي شيء سطحي فهذا هو الهدف من تكرار السؤال “لماذا…لماذا”. هذا الأسلوب يهدف كذلك لسؤال الأفراد المعنيين بالمشكلة مثل عمال التشغيل بدون تحيز لرأي مسبق. الأسلوب يعكس فكر تويوتا في عدم التسرع للوصول إلى استنتاج. 

مثال آخر:

لماذا توقف الإنتاج؟
لأن الماكينة حدث بها ارتفاع في الحرارة.

ولماذا حدث ارتفاع في الحرارة؟
لأن الحمل كان زائدا

ولماذا كان الحمل زائدا؟
لأنه تم تحميل أوزان كبيرة فجأة

ولماذا تم تحميل أوزان كبيرة بشكل فجائي؟
لأنه لم يتم وزن المواد الخام قبل تحميلها في الماكينة

ولماذا لم يتم وزن المواد الخام قبل تحميلها؟
لأن الميزان لا يعمل

ها قد عرفنا السبب الحقيقي. إن الميزان لا يعمل. إذن فلنحل مشكلة الميزان كي تنتفي ظاهرة توقف الإنتاج. هذه هي فائدة هذا الأسلوب البسيط والشهير.

قد يقول قائل: ما هذا الأسلوب الذي يكتفي بطرح السؤال عدة مرات؟ وأقول له: ابحث بنفسك عن أسباب المشاكل وستجد أن معظمها له أسباب واضحة ويمكن الوصول إليها بمجرد سؤال الشخص الملاصق للماكينة عدة مرات. بل إن هذا يغنينا عن الدخول في افتراضات وهمية لأسباب معقدة لما نراه من ظواهر.

هذا الأسلوب يحتاج:

1- جو عمل مشجع على التحدث بأمانة وبدون خوف

2- عدم التحيز المسبق لرأي

3- سؤال من هو قريب من المشكلة

يمكنك الاطلاع على شرح بالإنجليزية لهذا الأسلوب في موقع تويوتا نفسها بالضغط على الرابط التالي: موقع شركة تويوتا

8- مخطط جانت (خريطة الجدول الزمني)

مخطط جانت هو رسم يوضح الجدول الزمني لتنفيذ أمر ما. هذا المخطط ليس حكرا على ثقافة تويوتا ولكنه شائع الاستخدام. يستخدم هذا المخطط عند حل المشاكل لكي يوضح الجدول الزمني لتطبيق الحل لكي يسهل تنسيق التنفيذ ومتابعته. فبدلا من أن نقول أننا سوف نفعل كذا وكذا فإننا نضع ذلك في صورة جدول زمني لكي يعرف كل طرف مسئولياته ولكي يمكن التأكد من أن التنفيذ يتم طبقا للجدول الزمني.

كم مرة حضرت اجتماعا يناقش نفس المشكلة التي تم مناقشتها منذ عام أو عدة أشهر ثم تم اقتراح نفس الحل والذي لم ينفذ لا سابقا ولا لاحقا؟ استخدام خريطة جانت يساعدنا على التغلب على هذه المشكلة لأن جدول التنفيذ محدد وهناك من يتابعه.

مثال:

 هذه الخريطة توضح الأعمال وتسلسل تنفيذها ومواعيد تنفيذها وهو ما يساعد على التنسيق بين الجهات المختلفة ويجعل كل من له علاقة بالأمر يعرف مواعيد التنفيذ. يمكن كذلك عند التنفيذ مقارنة أوقات التنفيذ بالأوقات المخططة لتحديد أسباب التأخير وتحديث الجدول الزمني.

خريطة الجدول الزمني سبق شرحها بالتفصيل في هذا الموقع ويمكنك الرجوع إلى تلك المقالة من خلال الرابط التالي: خريطة جانت

9- خطط….افعل….ادرس….قم بالتعديلات الملائمة   Plan ..Do..check…Act

هذه إحدى أدوات نظام تقليل الفاقد وهي الإطار العام لدراسة وحل المشاكل. يتكون هذا الإطار من أربع خطوات رئيسية وهي:

خطط  Plan: حدد المشكلة وادرس الأسباب

افعل  Do: حدد أسلوب لحل وقم بتنفيذه وسجل النتائج

ادرس Check: ادرس وحلل النتائج لمعرفة مدى نجاح الحل

قم بالتعديلات الملائمة Act: إن كان الحل لم يحقق ما هو مطلوب كليا او جزئيا فادرس التعديلات المطلوبة وأعد الأمر الخطوة الأولى (خطط) وهكذا حتى يتم الوصول إلى الحل الأمثل. إذا كنت قد طبقت الحل جزئيا على سبيل الاختبار فقم بتعميمه. أما عند الوصول للمطلوب فقم باعتبار الحل كطريقة قياسية للعمل وقم بتدوينه وابحث عن فرص أخرى للتطوير.

يتميز هذا الأسلوب بأنه يعتمد على التخطيط قبل التنفيذ فلا نتسرع بتنفيذ إجراء قبل دراسة عميقة للمشكلة. يتميز كذلك بالتركيز على دراسة النتائج وتصحيح الإجراء حتى الوصول إلى المطلوب.

من المواقع التي تشرح هذا الأسلوب: The Plan-Do-check-Act Cycle
Mind Tools

10- الرسومات المختلفة

الكثير من الرسومات البيانية والتوضيحية تستخدم في نظام تويوتا الذي يتميز بالبساطة وإتاحية المعلومات والاعتماد على الحقائق. من الرسومات التي قد تستخدم حسب طبيعة المشكلة:

• مخطط سير العمليات Flow chart: وهو مخطط يشرح خطوات العملية برسم مبسط. هناك بعض الرموز القياسية التي قد تستخدم في رسم هذا المخطط ولكن ليس بالضرورة استخدامها في حالة دراسة المشاكل لأنه ربما لا يعرفها كل العاملين بالإضافة لذلك فإن هناك اختلاف في الرموز القياسية لذلك فإن المثال المذكور أدناه لا يستخدم تلك الرموز.

استخدام مخطط سير العمليات في نظام تويوتا الإنتاجي يهدف إلى دراسة خطوات العملية والبحث عن سبب المشكلة أو البحث عن الفواقد. وقد يتم توضيح فترات الانتظار باعتبارها من الفواقد التي نريد التخلص منها.

لمعرفة الرموز القياسية لمخطط سير العمليات يمكنك الاطلاع على أي من المواقع التالية:

Process analysis
Flowchart
Process Flow Charting Symbols

• رسومات بيانية توضح تغير قيمة متغير ما مع الزمن أو مع متغير آخر Scatter Diagram والتي يمكن رسمها يدويا أو باستخدام برامج مثل إكسل.

•  

   

• صور رقمية (أو فوتوغرافية) توضح المشكلة أو مكان المشكلة أو تأثير المشكلة.
• الرسم التخطيطي لموقع العمل Layout Diagram وهو رسم توضيحي للمكان أي مخطط يوضح مواقع المعدات أو خطوط المواسير أو أماكن العمل. الرسم التالي يعرض مثال مبسط جدا لتوضيح ما هو هذا المخطط. هذه المرسومات يتم رسمها عن طريق متخصصين في الرسم وتكون متاحة للجميع عند الحاجة إليها. (هذا المثال لا يشرح كيفية إعداد هذا الرسم وإنما يوضح مكوناته الرئيسية مبسطة)

هذا الرسم يفيدنا في تحديد المسافات بين المعدات أو أماكن العمل وتحديد الأماكن المناسبة لوضع معدات أو أماكن عمل إضافية

• رسم مبسط لشرح كيفية وقوع الخطأ (بخط اليد في كثير من الأحيان)  وهذا قد يتم إضافته للتقرير الذي يشرح المشكلة وحلها
• رسم يوضح الوضع قبل التعديل وبعد التعديل. هذا الرسم يستخدم كثيرا لتوضيح الهدف من التعديل وكيفيته. قد يرسم باليد إن كان الامر بسيطا أو باستخدام برامج الرسم حسب طبيعة الأمور. هذا أيضا كثيرا ما يوضع في تقرير A3 كما ذكرت في المقالة السابقة.
• رسومات متخصصة كرسومات التوصيلات الكهربية أو الرسومات التجميعية التي تبين أجزاء الماكينات أو رسومات خطوط المواسير أو الرسومات التي تبين الأجهزة وخطوط الانابيب Piping & Instrumentation Drawing أو غيرها. بحسب نوع المشكلة فإنه يتم الرجوع إلى الرسومات الفنية المتعلقة بها وتجدر الإشارة إلى أنه في نظام تويوتا الإنتاجي TPS فإن كل العاملين يمكنهم فهم هذه الرسومات بما فيهم العمالة الفنية (المشغلين وفنيي الصيانة) وبالطبع لا توجد صعوبة في تدريبهم على ذلك.

أسلوب دراسة المشاكل:

إذن فما هي خطوات دراسة المشاكل في ثقافة التصنيع الخالي من الفاقد(نظام تويوتا الإنتاجي)  Lean  Manufacturing وكيف تستخدم الأدوات المذكورة كمنظومة لدراسة المشاكل.

1- تحديد المشكلة

2- اقتراح كل الأسباب الممكنة (قد يستخدم في ذلك مخطط هيكل السمكة وأسلوب اسأل لماذا خمس مرات وأسلوب عصف الذهن)

3- دراسة الأسباب المحتملة وتحديد مجموعة من الأسباب الحقيقية (يعتمد ذلك على الرجوع إلى الحقائق والمعلومات واستكمال ما هو غير متوفر منها وقد يستخدم منحنى باريتو في تحديد الأولويات)

4- اقتراح أساليب الحل والمقارنة بينها (قد يستخدم في ذلك عصف الذهن بالإضافة إلى المعلومات المتاحة والخبرات السابقة)

5- تحديد أسلوب الحل المناسب (قد تستخدم أي حسابات لازمة)

6- وضع خطة للتنفيذ (من المعتاد أن يتم وضع الخطة في صورة خريطة جانت لسهولة العرض وإمكانية المتابعة)

7- التنفيذ

8- متابعة النتائج (يستخدم لذلك الأساليب المختلفة للتقارير والاجتماعات)

9- تصحيح الحل إذا لزم الأمر أو تطبيق الحل كليا إذا كان قد تم تنفيذه جزئيا

10- تعديل طرق العمل القياسية لتطابق الحل

أسلوب حل المشاكل هو جزء من منظومة تقليل الفاقد

هذه الأدوات لا تعمل في معزل عن باقي عناصر ثقافة نظام تويوتا ولا عن أدوات هذا النظام. فكل هذه الأشياء تتفاعل مع بعضها. فمثلا احترام العاملين هو سبب أساسي لمشاركتهم في حل المشاكل. وتقليل المخزون هو دافع لحل المشاكل من جذورها. والتفكير الجماعي هو أحد ركائز حل المشاكل. والتواجد في الموقع هو من أساسيات البحث عن أسباب المشاكل. وهكذا فإن ثقافة وأدوات نظام تقليل الفاقد تدعم بعضها بعضا.