الإدارة و الهندسة الصناعية

هذه المقالة هي ضمن سلسلة نظام تقليل الفاقد Toyota Production system/ Lean Manufacturing. نستكمل في هذه المقالة استعراض أدوات دراسة المشاكل في ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي. في المقالة السابقة استعرضنا الأدوات التالية: السبورة، حفظ وإتاحية المعلومات، مخطط هيكل السمكة، تحليل باريتو، تقارير أ3. في هذه المقالة نستعرض الأدوات التالية: اسأل لماذا خمس مرات، خطط/افعل/ادرس/قم بالتعديلات اللازمة، مخطط جانت، الرسومات المختلفة.

7-  اسأل لماذ؟ا - خمس مرات

هذا الأسلوب البسيط هو ليس فقط شائع الاستخدام في ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي بل هو من اختراع تايتي أهنو Tiichic Ohono المؤسس الرئيسي لنظام تويوتا الإنتاجي. هذا الأسلوب ببساطة هو أن تسأل لماذا خمس مرات حتى تصل إلى السبب الحقيقي. فقد تحدث مشكلة مثل عدم كتابة التقرير اليومي في موعده (مثال بسيط للتوضيح) فتسأل

لماذا لم يتم كتابة التقرير في موعده؟
لأنه لم يكن لدينا وقت

ولماذا لم يكن لديكم وقت؟
لأننا كنا نقوم بعدة أعمال

ولماذا كنتم تقومون بعدة أعمال في نفس الوقت؟
لأن بعض الأعمال التي كان ينبغي لقيام بها بالأمس قمنا بها اليوم

ولماذا لم تتم بالأمس؟
لأن الرافعة (الونش) لم يكن متوفرا

ولماذا لم يكن متوفرا؟
لأننا نسينا أن نخبر المسئول عن الرافعة (الونش) قبل الموعد بأربع وعشرين ساعة

كان يمكن أن تتوقف عند أول “لماذا” ولكن الاستمرار الهادف للوصول إلى السبب الجذري جعلنا في النهاية نعرف أن المشكلة هي في نسيان تنظيم حضور الونش. علينا الآن ان نبحث على وسيلة حتى لا ننسى أن نخبر المسئول عن الونش قبل أربع وعشرين ساعة من احتياجنا له.

هذا الأسلوب يستهدف الوصول إلى الأسباب الجذرية وعدم الاكتفاء بأي شيء سطحي فهذا هو الهدف من تكرار السؤال “لماذا…لماذا”. هذا الأسلوب يهدف كذلك لسؤال الأفراد المعنيين بالمشكلة مثل عمال التشغيل بدون تحيز لرأي مسبق. الأسلوب يعكس فكر تويوتا في عدم التسرع للوصول إلى استنتاج. 

مثال آخر:

لماذا توقف الإنتاج؟
لأن الماكينة حدث بها ارتفاع في الحرارة.

ولماذا حدث ارتفاع في الحرارة؟
لأن الحمل كان زائدا

ولماذا كان الحمل زائدا؟
لأنه تم تحميل أوزان كبيرة فجأة

ولماذا تم تحميل أوزان كبيرة بشكل فجائي؟
لأنه لم يتم وزن المواد الخام قبل تحميلها في الماكينة

ولماذا لم يتم وزن المواد الخام قبل تحميلها؟
لأن الميزان لا يعمل

ها قد عرفنا السبب الحقيقي. إن الميزان لا يعمل. إذن فلنحل مشكلة الميزان كي تنتفي ظاهرة توقف الإنتاج. هذه هي فائدة هذا الأسلوب البسيط والشهير.

قد يقول قائل: ما هذا الأسلوب الذي يكتفي بطرح السؤال عدة مرات؟ وأقول له: ابحث بنفسك عن أسباب المشاكل وستجد أن معظمها له أسباب واضحة ويمكن الوصول إليها بمجرد سؤال الشخص الملاصق للماكينة عدة مرات. بل إن هذا يغنينا عن الدخول في افتراضات وهمية لأسباب معقدة لما نراه من ظواهر.

هذا الأسلوب يحتاج:

1- جو عمل مشجع على التحدث بأمانة وبدون خوف

2- عدم التحيز المسبق لرأي

3- سؤال من هو قريب من المشكلة

يمكنك الاطلاع على شرح بالإنجليزية لهذا الأسلوب في موقع تويوتا نفسها بالضغط على الرابط التالي: موقع شركة تويوتا

8- مخطط جانت (خريطة الجدول الزمني)

مخطط جانت هو رسم يوضح الجدول الزمني لتنفيذ أمر ما. هذا المخطط ليس حكرا على ثقافة تويوتا ولكنه شائع الاستخدام. يستخدم هذا المخطط عند حل المشاكل لكي يوضح الجدول الزمني لتطبيق الحل لكي يسهل تنسيق التنفيذ ومتابعته. فبدلا من أن نقول أننا سوف نفعل كذا وكذا فإننا نضع ذلك في صورة جدول زمني لكي يعرف كل طرف مسئولياته ولكي يمكن التأكد من أن التنفيذ يتم طبقا للجدول الزمني.

كم مرة حضرت اجتماعا يناقش نفس المشكلة التي تم مناقشتها منذ عام أو عدة أشهر ثم تم اقتراح نفس الحل والذي لم ينفذ لا سابقا ولا لاحقا؟ استخدام خريطة جانت يساعدنا على التغلب على هذه المشكلة لأن جدول التنفيذ محدد وهناك من يتابعه.

مثال:

 هذه الخريطة توضح الأعمال وتسلسل تنفيذها ومواعيد تنفيذها وهو ما يساعد على التنسيق بين الجهات المختلفة ويجعل كل من له علاقة بالأمر يعرف مواعيد التنفيذ. يمكن كذلك عند التنفيذ مقارنة أوقات التنفيذ بالأوقات المخططة لتحديد أسباب التأخير وتحديث الجدول الزمني.

خريطة الجدول الزمني سبق شرحها بالتفصيل في هذا الموقع ويمكنك الرجوع إلى تلك المقالة من خلال الرابط التالي: خريطة جانت

9- خطط….افعل….ادرس….قم بالتعديلات الملائمة   Plan ..Do..check…Act

هذه إحدى أدوات نظام تقليل الفاقد وهي الإطار العام لدراسة وحل المشاكل. يتكون هذا الإطار من أربع خطوات رئيسية وهي:

خطط  Plan: حدد المشكلة وادرس الأسباب

افعل  Do: حدد أسلوب لحل وقم بتنفيذه وسجل النتائج

ادرس Check: ادرس وحلل النتائج لمعرفة مدى نجاح الحل

قم بالتعديلات الملائمة Act: إن كان الحل لم يحقق ما هو مطلوب كليا او جزئيا فادرس التعديلات المطلوبة وأعد الأمر الخطوة الأولى (خطط) وهكذا حتى يتم الوصول إلى الحل الأمثل. إذا كنت قد طبقت الحل جزئيا على سبيل الاختبار فقم بتعميمه. أما عند الوصول للمطلوب فقم باعتبار الحل كطريقة قياسية للعمل وقم بتدوينه وابحث عن فرص أخرى للتطوير.

يتميز هذا الأسلوب بأنه يعتمد على التخطيط قبل التنفيذ فلا نتسرع بتنفيذ إجراء قبل دراسة عميقة للمشكلة. يتميز كذلك بالتركيز على دراسة النتائج وتصحيح الإجراء حتى الوصول إلى المطلوب.

من المواقع التي تشرح هذا الأسلوب: The Plan-Do-check-Act Cycle
Mind Tools

10- الرسومات المختلفة

الكثير من الرسومات البيانية والتوضيحية تستخدم في نظام تويوتا الذي يتميز بالبساطة وإتاحية المعلومات والاعتماد على الحقائق. من الرسومات التي قد تستخدم حسب طبيعة المشكلة:

• مخطط سير العمليات Flow chart: وهو مخطط يشرح خطوات العملية برسم مبسط. هناك بعض الرموز القياسية التي قد تستخدم في رسم هذا المخطط ولكن ليس بالضرورة استخدامها في حالة دراسة المشاكل لأنه ربما لا يعرفها كل العاملين بالإضافة لذلك فإن هناك اختلاف في الرموز القياسية لذلك فإن المثال المذكور أدناه لا يستخدم تلك الرموز.

استخدام مخطط سير العمليات في نظام تويوتا الإنتاجي يهدف إلى دراسة خطوات العملية والبحث عن سبب المشكلة أو البحث عن الفواقد. وقد يتم توضيح فترات الانتظار باعتبارها من الفواقد التي نريد التخلص منها.

لمعرفة الرموز القياسية لمخطط سير العمليات يمكنك الاطلاع على أي من المواقع التالية:

Process analysis
Flowchart
Process Flow Charting Symbols

• رسومات بيانية توضح تغير قيمة متغير ما مع الزمن أو مع متغير آخر Scatter Diagram والتي يمكن رسمها يدويا أو باستخدام برامج مثل إكسل.

•  

   

• صور رقمية (أو فوتوغرافية) توضح المشكلة أو مكان المشكلة أو تأثير المشكلة.
• الرسم التخطيطي لموقع العمل Layout Diagram وهو رسم توضيحي للمكان أي مخطط يوضح مواقع المعدات أو خطوط المواسير أو أماكن العمل. الرسم التالي يعرض مثال مبسط جدا لتوضيح ما هو هذا المخطط. هذه المرسومات يتم رسمها عن طريق متخصصين في الرسم وتكون متاحة للجميع عند الحاجة إليها. (هذا المثال لا يشرح كيفية إعداد هذا الرسم وإنما يوضح مكوناته الرئيسية مبسطة)

هذا الرسم يفيدنا في تحديد المسافات بين المعدات أو أماكن العمل وتحديد الأماكن المناسبة لوضع معدات أو أماكن عمل إضافية

• رسم مبسط لشرح كيفية وقوع الخطأ (بخط اليد في كثير من الأحيان)  وهذا قد يتم إضافته للتقرير الذي يشرح المشكلة وحلها
• رسم يوضح الوضع قبل التعديل وبعد التعديل. هذا الرسم يستخدم كثيرا لتوضيح الهدف من التعديل وكيفيته. قد يرسم باليد إن كان الامر بسيطا أو باستخدام برامج الرسم حسب طبيعة الأمور. هذا أيضا كثيرا ما يوضع في تقرير A3 كما ذكرت في المقالة السابقة.
• رسومات متخصصة كرسومات التوصيلات الكهربية أو الرسومات التجميعية التي تبين أجزاء الماكينات أو رسومات خطوط المواسير أو الرسومات التي تبين الأجهزة وخطوط الانابيب Piping & Instrumentation Drawing أو غيرها. بحسب نوع المشكلة فإنه يتم الرجوع إلى الرسومات الفنية المتعلقة بها وتجدر الإشارة إلى أنه في نظام تويوتا الإنتاجي TPS فإن كل العاملين يمكنهم فهم هذه الرسومات بما فيهم العمالة الفنية (المشغلين وفنيي الصيانة) وبالطبع لا توجد صعوبة في تدريبهم على ذلك.

أسلوب دراسة المشاكل:

إذن فما هي خطوات دراسة المشاكل في ثقافة التصنيع الخالي من الفاقد(نظام تويوتا الإنتاجي)  Lean  Manufacturing وكيف تستخدم الأدوات المذكورة كمنظومة لدراسة المشاكل.

1- تحديد المشكلة

2- اقتراح كل الأسباب الممكنة (قد يستخدم في ذلك مخطط هيكل السمكة وأسلوب اسأل لماذا خمس مرات وأسلوب عصف الذهن)

3- دراسة الأسباب المحتملة وتحديد مجموعة من الأسباب الحقيقية (يعتمد ذلك على الرجوع إلى الحقائق والمعلومات واستكمال ما هو غير متوفر منها وقد يستخدم منحنى باريتو في تحديد الأولويات)

4- اقتراح أساليب الحل والمقارنة بينها (قد يستخدم في ذلك عصف الذهن بالإضافة إلى المعلومات المتاحة والخبرات السابقة)

5- تحديد أسلوب الحل المناسب (قد تستخدم أي حسابات لازمة)

6- وضع خطة للتنفيذ (من المعتاد أن يتم وضع الخطة في صورة خريطة جانت لسهولة العرض وإمكانية المتابعة)

7- التنفيذ

8- متابعة النتائج (يستخدم لذلك الأساليب المختلفة للتقارير والاجتماعات)

9- تصحيح الحل إذا لزم الأمر أو تطبيق الحل كليا إذا كان قد تم تنفيذه جزئيا

10- تعديل طرق العمل القياسية لتطابق الحل

أسلوب حل المشاكل هو جزء من منظومة تقليل الفاقد

هذه الأدوات لا تعمل في معزل عن باقي عناصر ثقافة نظام تويوتا ولا عن أدوات هذا النظام. فكل هذه الأشياء تتفاعل مع بعضها. فمثلا احترام العاملين هو سبب أساسي لمشاركتهم في حل المشاكل. وتقليل المخزون هو دافع لحل المشاكل من جذورها. والتفكير الجماعي هو أحد ركائز حل المشاكل. والتواجد في الموقع هو من أساسيات البحث عن أسباب المشاكل. وهكذا فإن ثقافة وأدوات نظام تقليل الفاقد تدعم بعضها بعضا.