الإدارة و الهندسة الصناعية

هذه تجربة شخصية قد يكون فيها الكثير من الفوائد ولذلك قررت نشرها هنا. عندما كنت أدرس الإدارة في الولايات المتحدة -منذ سنين- درست التخطيط الاستراتيجي. وكتطبيق لما تعلمناه فإننا اشتركنا كطلبة في مسابقة لإدارة الشركات. هذه المسابقة هي عبارة عن محاكاة للسوق عن طريق الحاسوب.

مقدمة عن طبيعة المسابقة:

يتم تقسيم الطلبة إلى ست مجموعات وكل مجموعة تمثل شركة. تبدأ كل الشركات بوضع متساو حيث لدى كل شركة خمس منتجات وحصة كل منهم السوقية متساوية وكذلك القوائم المالية وحجم الإنتاج والمبيعات. أي أنها متطابقة تماما. 

يتسلم كل طالب كتيب به معلومات كثيرة عن السوق (الافتراضي أي السوق الذي يتم تمثيله من خلال الحاسوب) ومن أهم هذه المعلومات: معلومات عن السوق مثل شرائح السوق وهي خمس وحجم كل شريحة وكيفية تغير حجمها كل عام ومتطلبات كل شريحة من حيث: عمر المنتج أي تاريخ إنتاجه، سعر المنتج، متانة المنتح، وجودة المنتج المناسبة لكل شريحة. بعض الشرائح تهتم بكون المنتج حديثا والبعض الآخر يهتم بالسعر أكثر من أي شيء آخر وهكذا.

يشرح الكتيب أهم الأنشطة في هذه الشركات من بحوث وتطوير وإنتاج وتسويق ونواحي مالية وموارد بشرية. من الأمور المهمة أن تطوير أي منتج يأخذ عدة أشهر وهو ما قد تحتاج لتفعله كثيرا في الشرائح التي تحتاج جودة عالية ولكنك تحتاج للقيام به كل عدة سنوات في الشرائح التي تهتم بكون المنتج قديما. زمن التطوير يتناسب عكسيا مع مستوى الأتوماتيكية (الأتمتة) Automation. كل الشركات تبدأ بمستوى أتوماتيكية 3 ويمكنن زيادته إلى عشرة أو تقليله إلى 1. زيادة الأوتوماتيكية تقلل من عدد العمالة المطلوبة لكل منتج أي تقل تكاليف العمالة ولكنها تزيد من مدة تطوير المنتج. يشرح الكتيب عمليات التسويق والوسائل الدعائية المناسبة لكل شريحة وحجم الإنفاق المناسب . وبالطبع يشرح كيفية التعامل مع البرنامج لاتخاذ قرارات.

يقوم كل فريق باتخاذ قرارت سنوية لشركته يتم تنفيذها تماما خلال العام (الافتراضي أي في الحاسوب) أي أن الفريق كما لو كان يجتمع في 31 ديسمبر هذا العام لاتخاذ قرارات للعام التالي كاملا. يتخذ الفريق قرارات عديدة أهمها:

• البحوث والتطوير: التغييرات التي ستطرأ على المنتج من حيث الحجم والأداء (هذه مُعرفة في البرنامج ببعض الأرقام مثل تطوير الأداء من 3.2 إلى 3.9 وهكذا)
• التسويق: حجم المبيعات المتوقعة لكل منتج وسعر البيع. وكذلك حجم الإنفاق على قنوات التوزيع وعلى الدعاية لكل منتج
• الإنتاج: حجم الإنتاج من كل منتج، أي خطوط إنتاج مطلوب زيادتها أو بيعها وأي تغييرات في درجة الأوتوماتيكية (الأتمتة) بالزيادة أو النقص
• المالية: إصدار أسهم أو سداد ديون أو اقتراض وكذلك التأكد من توفر سيولة مالية في حال تنفيذ كل ما هو مخطط

كيف تجري المسابقة؟

• يقوم الطلبة بتتزيل ملف إكسل من موقع الشركة منتجة هذا البرنامج
• يقوم الطلبة بدراسة الملف الذي يحتوي على بيانات كثيرة تخص العام المنصرم بما في ذلك بيانات المنافسين. البيانات تشمل القوائم المالية وبيانات الإنتاج والمبيعات بالنسبة للشركة (أي الشركة الافتراضية التي ينتمي إليها الطالب) والشركات المنافسة (أي الشركات الافتراضية التي ينتمي إليها الطلبة الآخرون)
• يقوم كل فريق (شركة) باتخاذ قرارت تخص البحوث والتطوير، التسويق والمبيعات، الإنتاج، الموارد البشرية، النواحي المالية
• يقوم الفريق بتحميل قراراته على شكل ملف إكسل في موقع الشركة منتجة البرنامج
• يقوم الأستاذ بتشغيل البرنامج في الموعد المحدد (البرناج يتم تشغيله من موقع الشركة المنتجة للبرنامج لمنع نسخ البرنامج)
• يظهر بعد ذلك  -في الموقع- ملف جديد يحتوي على نتيجة العام التالي أي العام الأول. من خلال هذا الملف يعرف الطلبة قوائمهم المالية الجديدة وسعر السهم …إلى آخره. ويعرف الطلبة تأثير قراراتهم ويبدؤون في التفكير في قرارات العام التالي
• تستمر العملية لثمان جولات تمثل ثمان سنوات. وفي النهاية تكون أسهم بعض الشركات قد ارتفعت وأخرى قد اضمحلت وتظهر فروق كبيرة في الأرباح

 ما الذي حدث؟

 تم تقسيم الطلبة إلى ست فرق وكان فريقنا مكون من أربع طلبة. كان في الفرق الأخرى الكثير من الطلبة المتميزين ممن لهم خبرات مالية وتسويقية في شركات أمريكية مرموقة. ولذلك لم أظن أن المنافسة ستكون يسيرة أو أننا سنحقق الكثير من النجاح.

بدأت الأمور تسير من سنة لأخرى (من جولة لأخرى) وكنا نقوم باتخاذ قرارت سنوية مرة أسبوعيا بمعنى أن الثماني سنوات تم تنفيذها في حوالي ثمانية أسابيع. بدأت الأمور هادئة فلم نحقق نجاحا في أول عام ولكننا بدأنا نتحسن تدريجيا ثم بعد العام الثالث بدأنا نتفوق وفي آخر عامين أصبح التفوق باهرا.

الشكل التالي يوضح سعر السهم وتطوره للشركات الست من عام لآخر. كانت شركتنا باللون اللبني. من الواضح أننا انتهينا بسعر سهم يفوق غيرنا بمراحل وكان هذا التفوق لمدة خمس سنوات متتالية. يمكنك توضيح الرسم بالضغط عليه.

 كان سعر السهم يعكس نتائج الشركة فقد كانت أرباحنا على مدار ثمان سنوات تساوي 162 مليونا بينما كانت أرباح الشركة التالية 90 مليونا فقط وكانت الشركة السادسة أرباحها تساوي 9 مليونا فقط. كانت حصتنا السوقية Market Share  27.5% بينما المنافس التالي حصته  20% والشركة الأخيرة كانت حصتها  أقل من 8%.  بالإضافة لذلك فقد انتهينا بقيمة سوقية Market Capهي 400 مليون دولار (أي عدد الأسهم X قيمة السهم) وكانت القيمة السوقية لأقرب منافس هي 250 مليون دولار فقط. وكذلك كان الحال بالنسبة للمؤشرات الأخرى.

إذن لقد كان تفوقا غير متوقع وساحق على الرغم من وجود أشخاص مميزين ولهم خبرات مالية وتجارية في الفرق الأخرى. كيف حدث ذلك وماذا تعلمنا من تلك التجربة؟ هذا هو جوهر هذه المقالة وهو ما نناقشه في الأقسام التالية.

كيف أدرنا شركتنا؟

لقد بدأ فريقنا بأمر مهم وهو تحديد الاستراتيجية أي أننا حددنا شرائح السوق التي سنركز عليها وحددنا أسلوب منافستنا. تذكر أنه كان هناك خمس شرائح وكل شريحة لها متطلبات مختلفة. نحن قررنا التركيز على الشرائح التي تتطلب جودة عالية وهي تمثل ثلاث شرائح. قررنا أن نحاول أن نحقق أعلى جودة في هذه الشرائح. ثم إننا أبقينا هذه الاستراتيجية دليلاً لنا في كل قراراتنا خلال الجولات الثمان. أذكر أننا كنا نتناقش فيقول أحدنا نفعل كذا فيقول الآخر ولكن هذه ليست استراتيجيتنا. هذا هو أحد ركائز نجاحنا.فمثلا بدانا ننفق كثيرا على تطوير المنتجات والتسويق لمنتجاتنا بقوة في تلك الشرائح الثلاث ولذلك أصبحت منتجاتنا متطورة بشكل كبير بحيث تحتاج أكثر الشركات الأخرى مدة طويلة لكي تتطور منتجاتها لتعادل جودتنا.

الأمر الثاني هو أننا كنا نعمل كفريق فكان كل منا يطلّع على نتائج الجولة (العام) السابقة ويحاول القيام ببعض التحليل ثم نجتمع مرة أسبوعيا لاتخاذ قرارات الجولة (العام) التالية. هذا الاجتماع كان يستمر حوالي ثلاث ساعات كنا نتناقش فيها كثيرا. كنا قد حددنا تخصصات لكل منا أي أن أحدنا مسئول عن التسويق والثاني عن الإنتاج والثالث عن التطوير والرابع عن النواحي المالية ولكننا لم نكن نتخذ قرارات منفردين بل كنا نجتمع لاتخاذ كل القرارات. ما أهمية ذلك؟ بدا لنا واضحا جليا ترابط القرارات ببعضها فلو قررنا أن نقلل مصاريف التسويق لسبب ما فلابد أن يقابلها تقليل في حجم الإنتاج لأن المبيعات ستكون أقل. لو ظهر لنا عجزا في السيولة فلابد من تقليل الإنفاق وإعادة تغيير القرارات لكي تتناسب قرارات التسويق مع المبيعات مع الإنتاج مع التطوير مع النواحي المالية.

كانت هذه الاجتماعات مرهقة ذهنيا ونفسيا فكنا نختلف كثيرا ويظل كل منا يحاول إقناع الآخرين حتى نصل لقرار ما. ولكن كنت عندما أنظر إلى النتائج أرى قيمة ذلك فقد كانت هذه المناقشات تؤتي ثمارها إذ أنها كانت تؤدي إلى اتخاذ قرارت أصوب. فمرة أكون متفائلا وزميلا لي متشائما فتؤدي المناقشات الحامية إلى عملية اتزان في القرار. أحيانا يفكر أحدنا في أمر ويلفت الآخر انتباهه لغيره فتكون المحصلة جيدة.

 لقد أعطينا تقديرا واهتماما بالمعلومات المتاحة سواء في الكتيب الذي يشرح المسابقة والسوق ومتطلبات كل شريحة وغير ذلك أو في النتائج السنوية التي نحصل عليها في الملف الذي نقوم بتنزله من الموقع. قمنا بتحليل البيانات كثيرا وكنا لا نتخذ قرارت بسعر البيع أو حجم الإنتاج إلا بالنظر في تكلفتنا وتكلفة المنافسين وحجم الإنتاج الممكن لنا وللمنافسين ومستوى جودة منتجنا ومنتجهم ومدى نجاحهم تسويقيا مقارنة بنا والكثير من الأرقام. كنا نحاول القيام ببعض التنبؤ والتحاليل قبل اتخاذ قراراتنا. نحن لا نعرف أي سعر سيحدده المنافس وصعوبة الأمر هي أن القرار السنوي نتخذه مرة واحدة ولا يمكن تعديله. ولذلك كان علينا تحليل البيانات لتوقع حجم مبيعاتنا وأقل سعر يمكن أن يحدده المنافسون.

كان من النتائج غير المتوقعة لهذه التحاليل هي أننا اكتشفنا في آخر عام أن إحدى الشرائح أو اثنين -حسبما أذكر- سوف يكون فيهما نقص في الإمداد أي أن المنافسين لا يمكنهم تلبية حجم الإنتاج الذي يحتاجه السوق. وبالتالي كان يمكننا رفع سعرنا لأن العملاء سوف يضطرون لشراء منتجنا. نتج عن ذلك تحقيقنا لأرباح باهظة في آخر عام.

 كيف أداروا شركاتهم؟

اختلفت الشركات (الفرق) الأخرى في أسلوب إدارتهم لشركاتهم وللمنافسة. في الوقت الذي حددنا فيه استراتيجية وجعلنا هي المحدد الأساسي لقراراتنا فلم يحدد بعض الفرق استراتيجية أو حدودها نظريا ولم يلتزموا بتطبيقها. البعض الآخر حدد استراتيجية وظل يغيرها فقد التركيز ولم يحقق نتائج.

بينما كنا نجتمع أسبوعيا ونتناقش حتى نملّ فقد كانت بعض الفرق الأخرى تعمل بشكل منفرد فيُخبر مدير التسويق مدير الإنتاج أن ينتج كم محدد من كل منتج. ومدير التطوير يقوم بتطوير المنتجات وحده والمدير المالي يعمل منفردا. فلم يقوموا بهذا التنسيق بين القطاعات المختلفة ولم يحصلوا على وجهات النظر المختلفة.

كنا نحاول تحليل قرارات الشركات المنافسة لمعرفة استراتيجيتهم ولكننا وجدنا صعوبة في فهم قرارات تطوير المنتجات لإحدى الشركات وبالمتابعة اتضح أنهم لم يفهموا متطلبات تطوير المنتج فكانوا يقومون بالتطوير بشكل منافٍ للمطلوب. واتضح أن كثيراً منهم لم يبذل مجهودا كبيرا في تحليل بيانات السوق ولا البيانات السنوية وبدا هذا واضحا في عدم التفات أي منهم للعجز الذي سيحدث في السوق في العام الأخير في شريحيتن من شرائح السوق.

بعض ما تعلمتُ من هذه التجربة؟

اتضح لي أهمية اتخاذ استراتيجية وجعلها هدفا لكل المديرين والعاملين. تعلمت قيمة التنسيق والتشاور والتعاون بين الإدارات المختلفة وأن الاختلاف بين هدف كل إدارة لا يمنع من أن يقوموا بالتنسيق والتعاون فيما بينهم. كان واضحا أن الاختلاف في رؤية أفراد الفريق تؤدي إلى الوصول إلى قرارات جيدة في النهاية. تعلمت كذلك قيمة تحليل البيانات وكيف نحاول توقع تحركات المنافسين وأن نستغل المعلومات المتاحة.

 ”بما أننا كنا ناجحين في العام الماضي فسوف نكون ناجحين في العام القادم”. تعلمتُ خطأ هذه العبارة فما لم نفعل ما يناسب المتغيرات من حولنا فلن ننجح في العام القادم. ليس معنى أن التكنولوجيا كانت ناجحة لمدة سنوات مضت أنها مناسبة للأعوام التالية. ففي الأعوام الأولى كنا نقوم بتطوير المنتجات ولكن في النهاية بدا واضحا أنه لابد من زيادة الأتمتة لكي نحقق أرباحا فالعملاء يتوقعون أسعارا أقل وجودة أعلى. كانت بعض الشركات ناجحة في البداية لكنها لم تستطع الاستمرار. لقد بدا واضحا كيف أن الشركات التي لم تتطور منتجاتها وصلت لمرحلة من الانهيار فعلينا ألا ننظر بالإعجاب لمنتجنا الحالي ولكن نحاول تطويره دائما بما يتناسب مع متطلبات السوق المتغيرة. فهذا درس مهم في أن الأمور لا تستمر كما كانت فكل شيء يتغير وما لم نتوقع التغير ونحاول التعامل معه مبكرا فإننا نفشل.

لقد كنتُ أكثر أعضاء فريقي تخوفا من الاستثمار وقد اتضح لي بعد ذلك أن الاستثمار الناجح ضرورة للاستمرار لأن المنافس عندما يستثمر ويكبر حجمه يكون قادرا على تخفيض اسعاره وتمويل مشروعاته ونتقلص نحن رويدا رويدا ولا نستطيع المنافسة.

اتضح لنا بعد نهاية المسابقة أن فريقا في مجموعة أخرى تمكن من تحقيق أرباح أكثر منا نتيجة لزيادة ألأتمتة Automation. وهذا أوضح لنا أنه على الرغم من نجاحنا الساحق فقد كان يمكننا تحقيق أرباح أكثر بالاستثمار في الأتمتة. وهذا أوضح أهمية المقارنة بمنافسين جيدين فليس معنى أننا الأفضل محليا أننا رائعين بل علينا المقارنة بالشركات العالمية لنعرف ما يمكننا تحسينه. وقد اتضح ذلك عند اشتراك فريقنا في مسابقة بين الجامعات على نفس البرنامج حيث كانت المنافسة أشد وبالتالي كانت قراراتنا أفضل وتمكننا من تحقيق المركزالثاني عشر من ضمن 232 فريقا.

هل هذا كلام نظري فقط في عالم المحاكاة؟

كل هذه الدروس تجدها حقيقية فكم من الشركات لا يعرف مديروها استراتيجيتها فتجد القرارات لا تخضع لاستراتيجية واضحة؟ كم من الشركات تحدد أهدافا سنوية دون تنسيق حقيقي بين التسويق والتطوير والإنتاج والمالية والموارد البشرية؟ كم من الشركات لا تُلقي بالاً لمتغيرات السوق فتجدها تنهار بعد أن كانت ناجحة؟ كم من المديرين يقول لقد نجحنا بتطبيق هذه الطريقة في العمل لسنوات فلسنا بحاجة لنتعلم أي شيء جديد؟ كم من المديرين يرفض اتخاذ قرارات بناء على أرقام وتحليلات ولكنه يظن نفسه قادرا على اتخاذ لقرارات بناء على خبرته السابقة؟ كم من الشركات المحلية تجد نفسها عاجزة عن منافسة الشركات العالمية لأنها (الشركة المحلية) لم تتطور منذ زمن طويل؟ كم من المديرين يتصور أن عمل المدير هو تشغيل الموظفين فقط؟

هذه بعض الدروس المستفادة من عالم المحاكاة والتي هي مطابقة لما يحدث في الواقع والتي أردت أن أعرضها لعل أحدا يجد فيها ما يفيده.