خواطر إدارية -3

العمل في بيئة عمل لطيفة

كلنا نأمل أن نعمل في بيئة عمل لطيفة حيث المدير رائع، والزملاء لطفاء، والمرؤوسون متعاونون، ولكن الحقيقة أنك تكتسب خبرات عظيمة من التعامل مع بيئة عمل صعبة، وزملاء صعبي المراس. ربما تكون أغزر إنتاجا في بيئة العمل اللطيفة، ولكنك في بيئة العمل الصعبة تتعب لتنجح، وتتعب لتجد طريقة للتعامل مع زملاء ذوي طباع معقدة وهذا ما يجعل منك مديرا قديرا، وشخصا خبيرا، وهو ما يجعلك متميزا عن غيرك.

كل شيء هو نعمة ولكننا أحيانا لا نراها.


أخلاقيات العمل لا تتناسب مع المسافة

أخلاقيات العمل لدى بعض المديرين تتناسب مع المسافة بينه وبين الشخص الآخر، فتجد أخلاقياتهم عالية جدا مع من يرونه، بينما أخلاقياتهم تكون منخفضة مع من لا يرونه. ولذلك تجدهم يبذلون قصارى جهدهم لمساعدة زملائهم ولو على حساب راحة عملائهم، ومن الممكن أن يساعدوا الموردين ضد مصلحة حملة الأسهم، وقد يوظفون موظفين لا حاجة لهم لأنهم يرونهم ولا يرون أصحاب المؤسسة.

يجب ألا تتناسب أخلاقيات العمل مع المسافة بين الموظف أو المدير والطرف الآخر، فأخلاقيات العمل تعني أن تفعل الصواب وليس ما يجعلك محبوبا ممن حولك. أنت مدير فأنت وكيل عن أصحاب المال الذين قد لا تراهم في حياتك فهم حملة الأسهم، ولكن وظيفتك هو تعظيم ثروتهم فليس من الأمانة أن تكسب ود زملائك أو أصدقائك أو مرؤوسيك على حساب مصلحة من وكَّلُوكَ لتدير أعمالهم.

أخلاقيات العمل لا تتناسب مع المسافة.

أكمل القراءة «

خواطر إدارية -2

فواقد الطاقة الذهنية

هناك فواقد مادية مثل فواقد الحركة والنقل والانتظار ….الخ. وهناك فواقد في الطاقة الذهنية، كلما كان مجتمع العمل صحي وخالي من أمراض القلوب من حقد وكبر ، وخالي من توابع ذلك من مكر وغيبة ونميمة كلما قلت فواقد الطاقة الذهنية. المجتمع الصحي في العمل يجعلك تضع كل طاقتك الذهنية في العمل، ولا تضيع وقتك في التفكير فيما قد يُحاك ضدك أو قد يقال عنك. المجتمع الصحي يجعل طاقتك الذهنية خالية من الفواقد.


أكمل القراءة «

خواطر إدارية -1

إرضاء العاملين … إسعاد العاملين … تحفيز العاملين

كلمات نرددها وقد نسيء فهمها. ارضاء العاملين أو إسعادهم يختلف عن إرضاء صديقك أو زوجتك. أنت ترضي صديقك بأن تستجيب لرغباته فتجلس معه حين يريد وتذهب معه للأماكن التي يحبها وتواسيه حين يحزن وتفرح لفرحه حين يفرح. مع الأسف بعض المديرين يتصور أن هذا هو معنى إرضاء وتحفيز العاملين. هناك فوارق بين علاقتك بصديقك وعلاقتك بالعاملين. أولا إن علاقتك بصديقك تهدف لعلاقة طيبة فقط وأما علاقتك بالعاملين فتهدف لتحقيق أهداف المؤسسة. فعليك أن تُسعِد العاملين بما لا يتعارض مع أهداف المؤسسة. ثانيا ما ينتظره العامل من عمله يختلف عن ما ينتظره صديقك منك. إن صديقك يحب ان تكون مصدر عطاء بلا مقابل وأما العامل لو لم تطلب منه شيئا لاصابه الإحباط ولشعر بأنه لا قيمة له.

ولذلك فأن هناك نظريات وأبحاث حول ما يرضي ويحفز العامل وهي أمور تختلف عن ما يرضي صديقك أو قريبك. لذلك فإن ارضاء العاملين بنفس أسلوب أرضاء صديقك أو أخيك يترتب عليها أخطاء فادحة. العامل لو لم تضع عليه بعض الضغط لما تحفز، ولو تركته يضيع وقت العمل فسيَمَل، ولو لم تضع له أهدافا فيها قدر من التحدي لما استمتع بالعمل، ولو لم تكلفه بمهام جديدة لم يقم بها من قبل لشعر أنه لا ينمو. علاقة المدير بالعامل هي علاقة ذات طابع خاص، وكل علاقة ذات طابع خاص، فعلاقة المعلم بالمتعلم علاقة ذات طابع خاص، وعلاقة الابن بأبيه ذات طابع خاص، وعلاقة الجار بجاره ذات طابع خاص، فلا يصح ان تعتبر أن ما يٌسعد العامل هو ما يُسعد صديقك.

أكمل القراءة «

أستعرض قي هذه المقالة بعض آليات العمل داخل فريق التحسين المستمر.

الاجتماع الصباحي:

الاجتماع الصباحي لفريق التحسين المستمر كان يختلف عن غيره، فلم يكن اجتماعا لاستعراض ما تم في اليوم السابق وما هو مخطط لذلك اليوم فقط، بل كان فرصة للتأمل في استجابة العاملين في المناطق المختلفة، وفرصة للتخطيط للتحركات التالية. كان هذا الاجتماع يحضُرُهُ كل الفريق، وكان صاحبنا يحب ذلك نظرا لأن الاجتماع الصباحي لم يكن لمجرد إصدار أوامر للمديرين، فكان فرصة لتنمية المهندسين ومناقشتهم في وجهات نظرهم. كان الاجتماع فرصة للتعلم، فكان واحد من الفريق يتطوع كل عدة أيام ليشرح موضوعا ما في ربع ساعة أو نصف ساعة، قد يشرح ما تعلمه في دورة تدريبية حضرها، أو ما قرأه في كتاب من كتب التحسين المستمر، أو أمرا تعلمه في وقت سابق. كان الاجتماع كثيرا ما يتحول لجلسة عصف الذهن قيادة التغيير ليست عملية ميكانيكية بل هي عملية تستلزم الكثير من الإبداع.

كان الاجتماع يبدأ بتمارين رياضية لمدة خمس دقائق. وكانت قاعة الاجتماعات هي نفسها التي تستخدم في اجتماعات التحسين المستمر وكان يُطلق عليها غرفة الكايزن Kaizen Room، ويقول صاحبنا إنه اختار هذا الاسم نسبة لكايزن وإن كان تسمية غرفة بهذا الاسم يُخالِفُ روحَ التحسين المستمر لأن التحسين المستمر ليس خاصا بغرفة بعينها بل هو في كل مكان، ولكن كانت التسمية وسيلة لنشر كلمة كايزن. كانت العرفة مجهزة بشاشة تلفزيونية مسطحة، وشاشة عارض بيانات (بروجكتور) وسبورة كبيرة، وجهاز عرض أي مجسم مثل العرض من الأوراق ويسمى Visualizer.

أكمل القراءة «

استمرت الرحلة أكثر من ثلاثة اعوام، فكان العام الأول بمثابة وضع الأساس، وتحريك الأمور، وتوعية للعاملين، وطرح فِكرٍ جديد. ثم أتت الأعوام التالية بنجاحات غير متوقعة.

مؤتمر الإبداع:

في العام الثاني تم تطوير المؤتمر وكان من أبرز الأمور هو تنظيم معرض للموضوعات يتم عقده لمدة ساعة عند حضور كبار المديرين في نهاية المؤتمر، فكان كل مشارك يُعِد لوحة واحدة تشرح موضوعه كاملا، وكان كل مشارك يقف بجوار لوحته ويمر عليه المديرون فيشرح فكرته ويناقشونه ويشجعونه. كانت هذه فكرة رائعة لاقت ْاستحسانا وأدت إلى تفاعلٍ بين المديرين والمشاركين.

في العام الثالث فكّر فريق العمل في إعداد عرض جماعي لكل العروض أمام كبار المديرين بحيث يعرض كل مشارك موضوعه في دقيقتين. كانت فكرة جديدة، ولاقت بعض الاعتراض من المشاركين على أساس أن دقيقتين هي وقت لا يسمح بشرح أي شيء، ولكن فريق التحسين المستمر قام بتدريب المشاركين -كلٌ على حِدة – عليها قبل المؤتمر، وفي الليلة السابقة للمؤتمر قام المشاركون بتجربة ذلك العرض بشكل متتالي أي أن أول مشارك يصعد للمنصة فيعرض موضوعه في دقيقتين، ثم يصعد الثاني فيعرض موضوعه في دقيقتين وهكذا. كانت هناك مشكلة كبيرة وهي أن العرض بدا مُمِلَّا لأنه من الصعب أن تظل متابعاً لمدة حوالي 45 دقيقة.

أكمل القراءة «

استمرت الرحلة أكثر من ثلاثة اعوام، فكان العام الأول بمثابة وضع الأساس، وتحريك الأمور، وتوعية للعاملين، وطرح فِكرٍ جديد. ثم أتت الأعوام التالية بنجاحات غير متوقعة.

المقترحات:

زيادة عدد المقترحات من عام لآخر

بناء على تشجيع ثقافة التحسين المستمر، وتعديل جوائز المقترحات وتنوعها فقد زاد عدد المقترحات المنفذة بالفعل في العام الأول إلى أربع أضعاف ما كان عليه، ثم في العام التالي زاد بنسبة 100% في العام التالي، ثم بنسبة  50% في العام الثالث، وزادت نسب المشاركة كذلك حتى وصلت حوالي 30% من العاملين. وفي العام الثالث تجواز عدد المقترحات الألف مقترح، وكانت هذه فرصة للتشجيع فقام فريق العمل بإعداد لوحة كيبرة عليها صور كل من شارك في الألف مقترح، ووضعت صورة من تلك اللوحة عند مداخل المؤسسة، كما تم توزيع بادج صغير يحمل رقم ألف لكل من شارك في هذا الإنجاز.

أكمل القراءة «

فكَّرَ فريق التحسين المستمر في إثراء المؤتمر بمشاركة متحدث رئيسي Keynote speaker في بداية كل يوم من يومي المؤتمر، ووجد فريق العمل أنه من المناسب أن يكون المتحدث الرئيسي في اليوم الأول من خلفية تجارية أو إدارية، وفي اليوم الثاني من خلفية فنية بهدف إرساء فكرة أن التحسين المستمر هو لكل أنحاء المؤسسة وبمشاركة كل العاملين. تم اختيار المتحدثين الرئيسيين والتنسيق معهم لكي يستعدوا للمؤتمر.

كان هذا هو أول مؤتمر لفريق العمل، فكانت التجربة جديدة، وكان هناك تفاصيل انتبه لها فريق العمل في وقت متأخر مثل ضرورة وجود بطاقات تعريفية يضعها الحاضرون أثناء المؤتمر، وضرورة تنظيم عملية استقبال الحضور وخاصة كبار المديرين، وكذلك تنظيم عملية توزيع الجوائز. وقام الفريق بإعداد لوحات كبيرة توضع داخل وخارج القاعة وعند مدخل الفندق، وتم تصميمها بحيث تكون متنوعة، وتم تخصيص لوحتين توضع عليهما صور المشاركين.

أكمل القراءة «

%d مدونون معجبون بهذه: