Feeds:
تدوينات
تعليقات

مسار التغيير

change model

التحول من الوضع الحالي لوضع أفضل لا يتم هكذا بين عشية وضحاها بلا متاعب بل يتم خلال فترة زمنية تبدأ بالمشاكل أو بمرحلة الكفاح ثم تنتهي – إن تجاوزنا المشاكل – بالوصول للوضع الجديد.، أي أن المستوى ينخفض قليلا، ثم يعود فيرتفع كما كان، ثم يرتفع بعد التحول إلى الوضع الجديد. ودور قائد التغيير هو تقليل حجم المشاكل، وتقليل هبوط مستوى الأداء، وقيادة الفريق لتجاوز مرحلة الكفاح بأقل متاعب. وهذا يأتي أولا من فهمنا لهذا المنحنى وتفهمنا أن هذا أمر طبيعي وتوقعنا له قبل حدوثه. ثم إن علينا أن نبذل جهدا في التدريب لأن التدريب يُيَسِّر المرحلة الانتقالية، ويقلل من المتاعب فيها. وكذلك علينا التدرج بأن نبدأ بتطبيق التغيير في منطقة محدودة أو جزء من المؤسسة لتكون نموذجا للباقين بعد ذلك. وعلينا كذلك الاحتفال بأي نجاح في التنفيذ ليكون ذلك حافزا للجميع على المضي قدما.

لابد أن تتقبل هذه المرحلة على أنها مرحلة تعلم وأن تتقبل هبوط المستوى وحدوث بعض المشاكل وإلا فلن تستطيع قيادة التغيير وستدفع العاملين لرفض التغيير لأنهم لم يروا منه إلا سخطك عليهم وهم يحاولون التأقلم على وضع لم يألفوه.

أكمل القراءة «

قيادة التغيير – مقدمة

حضرتُ دورة تدريبية في كلية لندن لإدارة الأعمال London Business School، وهي من الكليات عالية المستوى في مجال إدارة الأعمال، وكان عنوان البرنامج هو قيادة التغيير  Leading Change، وقد كان البرنامج مفيدا ومنظما ولذا أحب أن أستعرض بعض ما استفدتُه من هذا البرنامج.

تم تنظيم البرنامج في موقع كلية لندن لإدارة الأعمال في الكلية نفسها بلندن في موقعها المطل على متنزه ريجنت بارك Regent’s Park، وحضره 27 مديرا من عدة دول من أوروبا وأمريكا اللاتينية والعالم العربي وأفريقيا. بدأت جدية البرنامج قبل بدايته بعدة أسابيع حيث استلم المشاركون رسائل إلكترونية من منظمة البرنامج، وهذه الرسائل اشتملت على بعض المعلومات وكان من أهمها كيفية الدخول على موقع البرنامج الإلكتروني، والذي احتوى معلومات عن البرنامج والمحاضرين والمشاركين وبعض المقالات المطلوب قراءتها قبل الحضور للبرنامج.

وفي صباح البوم الأول تم تسليم كل مشارك بطاقة عليها اسمه وبار كود يستخدمه لفتح أبواب ممرات الكلية التي تكون مغلقة ويفتحها الطلبة بمثل هذه البطاقات، وقد اشتملت البطاقة من الخلف على بعض المعلومات المهمة. بدأ اليوم باستقبال المشاركين وبتناول الشاي والقهوة وبعض المأكولات الخفيفة.
أكمل القراءة «

ربما تكون قد سمعت عن التخطيط الاستراتيجي في دورة تدريبية أو دراسة جامعية، وقد تكون مرت عليك مصطلحات مثل الرؤية Vision والمهمة أو الرسالة Mission والأهداف Objectives والأهداف الاستراتيجية Goals إلى آخر تلك المصطلحات. وقد تكون قد علمت أن التخطيط الاستراتيجي هو عمل كبار المديرين في المؤسسات، وأنه أمر مرتبط بمتغيرات السوق وغير ذلك من القوى المؤثرة في وضع المؤسسة التنافسي وفي خططها المستقبلية. وربما تكون قد مررت بتجربة محاولة كتابة رؤية ورسالة لمؤسستك ومحاولة التفريق بينهما. وقد تكون لم تمر بتلك التجربة وتسمع أن التخطيط الاستراتيجي هو اسم لأمر معقد جدا.

جوهر التخطيط الاستراتيجي

مع تسليمي بأهمية كل تلك المصطلحات وأهمية تحليل القوى الخمس لبورتر أو غيره، فإن التركيز على هذه التفاصيل قد يجعلنا لا نرى جوهر التخطيط الاستراتيجي. يمكنك أن تكتب مائة رؤية ومائة رسالة ولكنها قد لا تكون مناسبة أصلا، ثم إن المؤسسة قد لا تتبعها. قد تبذل جهدا كبيرا في وضع خطط استراتيجية ثم لا تستطيع إقناع العاملين باتباعها فتكون كمن لا استراتيجية له. قد تُمضي وقتا طويلا لكي تلتزم حرفيا بتلك المصطلحات، وعندما تتخذ أي قرار فإن الرؤية والرسالة والأهداف الاستراتيجية لا تحكمك.
أكمل القراءة «

نستكمل رحلتنا مع صوت تويوتا وكتابها الذي يشرح نظامها الإنتاجي.

 الذهاب مع التيار …

نحن -تويوتا- نتحدث عن نظام تويوتا الإنتاجي من حيث تنظيم العمل في مسار واحد سلسل، وهذا يعني تنظيم العمل بحيث يتدفق العمل من عملية لأخرى بسلاسة، وبحيث تكون هناك لوجيستيات تسمح بسريان العمل بسلاسة وفي الوقت المناسب من مصانع الخامات، إلى مصانع التشغيل ثم إلى مصانع التجميع، ثم إلى الموزعين والتجار والعملاء.

والحالة المثالية هي أن يكون التدفق من خلال قطعة واحدة One-Piece-Flow أي أن تكون دفعة الإنتاج هي الوحدة من أي نوع، لان هذا يحقق أقل وقت لتحويل المواد الخام إلى منتج نهائي وتقلل كميات الأجزاء تحت التشغيل في كل مراحل الإنتاج. ومع ذلك فالتدفق ذو القطعة الواحدة غير عملي في العمليات التي تحتاج إلى تغيير أدوات وإسطمبات وقوالب للتغيير من منتج لآخر، وفي مثل هذه الحالات لابد من تصميم العملية بحيث تشبه الإنتاج ذا التدفق المستمر.

والخطوة الأولى في هذا الاتجاه هي تصغير دفعة الإنتاج. ونظرا لأن تغيير الإسطمبات والقوالب يستغرق وقتا فإن المُصَنِّعين اعتادوا على تفضيل دفعات الإنتاج الكبيرة. وعلى الرغم من ذلك فإن الدفعات الكبيرة تؤدي إلى مخزون كبير قبل وبعد مراحل الإنتاج. يُمكننا أن نقلل المخزون ونزيد المرونة بإنتاج دفعات صغيرة، فإذا كنا نحتاج أن نُنتِجَ 100 قطعة من منتج أ وب فإننا ننتِجُهم في أربع دفعات كل منه 500 قطعة بدلا من دفعتين كل منهم 1000 قطعة. ولكي نتمكن من ذلك علينا أن نجد طرقا لتقليل وقت التغيير من منتج لآخر لكي لا تتأثر الكفاءة. وقد كان التقدم في تقليل وقت التغيير هو أمر مهم في نظام تويوتا الإنتاجي. وهذا الأمر يسهُل تحقيقه بمجرد أن يتفهم العمَّال أهمية تقليل وقت التغيير من منتج لآخر وتقليل دفعات الإنتاج. والبراعة تكْمُن في تحليل وقت التغيير تحليلا منهجيا.

أكمل القراءة «

نستكمل رحلتنا مع صوت تويوتا وكتابها الذي يشرح نظامها الإنتاجي.

اسحب ولا تدفع

إن الطريقة التي يربط بها نظام تويوتا الإنتاجي العمليات الإنتاجية بالطلب الحقيقي بهي من أهم خصائص هذا النظام. كل ما يتم في هذا النظام يتم لاستيفاء طلبات من تجار السيارات، والسبب أن النظام يعمل بنظام السحب وهو عكس النظام التقليدي وهو الدفع. في نظام الدفع يُنتج المصنعون منتجات ثم يبحثون عن مُشترين لها. العمليات تصنيعية تُنتج دفعة وراء الأخرى وترسلها للمرحلة التالية بغض النظر عن معدل الإنتاج في المرحلة التالية. وفي كثير من الأحيان تضيع مجهودات كثيرة ووقت كبير سدى في نظام دفع الإنتاج لأن المصانع تُنتج سيلٌ من المنتجات بغض النظر عن احتياجات العميل المقصود، فتتراكم المنتجات نصف المُصنعة بين مراحل الإنتاج وبين مصنعي الأجزاء ومصنع التجميع.

نحن – تويوتا – نستخدم وسيلة تُسمى كانبان (إشارة) Kanban لتشغيل خط الإنتاج بنظام السحب. والكانبان عادة – وليس دائما – عبارة عن بطاقة مغلفة ببلاستيك شفَّاف، ويحمل كل بند أو صندوق يحتوي مجموعة بنود والذي يتدفق خلال عملية الإنتاج، يحمل الكانبان أوالبطاقة الخاصة به. والكانبان يتم نزعه من البنود التي يتم استخدامها ويتم إرساله للمراحل السابقة كأمر تشغيل أو إمداد لكمية مماثلة. ويحتوي الكانبان معلومات مثل: موقع الاستخدام، واسم مرحلة الإنتاج أو المُوَرِّد (أو المُصَنِّع) الذي يأتي منه هذا البند، وتستخدم الحروف والرمز الشريطي Barcode لهذا الغرض.

ونستخدم في تويوتا نوعين من الكانبان: كانبان سحب الأجزاء، وكانبان أوامر التشغيل (الإنتاج)، وأما الأول فهو للاتصال بين مراحل الإنتاج، وأما الأخير فهو للاتصالات داخل المراحل نفسها. يقوم العمال برفع الكانبان من الأجزاء التي استخدمها، ويتم نقل هذا الكانبان للمراحل السابقة لسحب المزيد من نفس الأجزاء، وعند سحب الأجزاء من المراحل السابقة فإنه يتم نزع كانبان الإنتاج ووضعه في مكان محدد لكي يكون أمر إنتاج لكميات مماثلة لتلك التي تم سحبها. وبهذا يكون نظام السحب يعمل حسب طلب العميل من المصنع، وكل العمليات تكون عبارة عن استجابة لطلب حقيقي وهذا عكس نظام الدفع.

أكمل القراءة «

وقد  قاربت الرحلة على الانتهاء فإننا نعود لمتحف تويوتا لنتعرف على ما تقوله تويوتا عن نظامها الإنتاجي.

كتاب تويوتا من متحف تويوتا

أثناء تجولي في متحف تويوتا وجدت كتابا معروضا عن نظام تويوتا الإنتاجي وهو كتاب خاص بتويوتا أي أنه كما لو كان مادة تدريبية للعاملين بتويوتا ولذلك فهو شيء ثمين. كان تاريخ الطباعة حسبما أذكر في لتسعينيات. دعنا نتوقف مع صفحات ذلك الكتاب.

التنميط أو أسلوب لعمل القياسي Standardization  – أساس التحسينات Kaizen:

أسلوب العمل القياسي هو وسيلة للحفاظ على الإنتاجية والجودة والسلامة في أعلى مستوياتها بصفة مستمرة. فهو يوفر الإطار الذي نؤدي به العمل بالمعدل التصميمي Takt Time وإضاءة الطريق لتحسينات جديدة في أسلوب العمل.  نحن – أي تويوتا- نستخدم ثلاثة عناصر لبناء أسلوب العمل القياسي:

  • معدل الإنتاج Takt time أي إنتاج قطعة كل كذا ثانية. ومعدل الإنتاج هذا يتم حسابه بناء على معدل طلب السوق فعلى المصنع أن يُنتج حسب معدل الطلب
  • تسلسل العمليات وهو التسلسل الذي نجده أمثل لأداء العمل.
  • الحجم القياسي للمخزون داخل العملية Standard in-process stock وهو الحد الأدنى من القطع الذي يجب أن نحتفظ به لكي نحافظ على سلاسة العملية الإنتاجية

يحتوي أسلوب العمل القياسي على خطوات تفصيلية لأداء العمل خطوة خطوة. يقوم المشرف على الفريق بوضع أسلوب العمل القياسي أي الأمثل، ثم يقوم مع فريقه بعمل تحسينات Kaizen في أسلوب العمل  وبناء على هذه التحسينات يتم تعديل أسلوب العمل القياسي. ويتم وضع أسلوب العمل القياسي في لوحة أامام العامل في موقع العمل.

تعليق: لاحظ التركيز على أن أسلوب العمل القياسي هو الأساس للتحسينات، فبدون أن نتفق على أسلوب عمل لا يمكننا تحسينه. أسلوب العمل القياسي غير متوفر أو غير مُتَبَع في كثير من مؤسساتنا بل ستجد مديرين لا يؤمنون به، وعاملين يرفضونه.

من الواضح أن المخزون داخل العملية هو بالنسبة لتويوتا ضرورة تُقدَّر بقدرها، وقدرها هو الحد الأدنى الذي يُحافظ على العملية الإنتاجية مستمرة. وكما ذكرت في مقالات أخرى فإنهم يعملون جاهدين على جعل خط الإنتاج مستقرا، ويقومون بتشكيل فرق لحل المشاكل، وبالتالي فهم يحتاجون القليل جدا من المخزون داخل العمليات. وتقليل المخزون داخل العمليات يُساعد على إظهار المشاكل ومن ثَمَّ حلها، فعندما يكون لديك مخزون هائل بين مراحل الإنتاج فإن وجود مشكلة في مرحلة لن يِؤثر على أي مرحلة أخرى وبالتالي فلن تظهر المشكة ولن تلقى الاهتمام المطلوب. كذلك فإن الاهتمام بتساوي معدل الإنتاج مع معدل الطلب هو جزء أصيل من أسلوب العمل القياسي.

أكمل القراءة «

 ولكي تستمر الرحلة في نسقها الطبيعي فإننا نتحدث في هذه المقالة عن اليوم الخامس ونؤجل التعليقات الإضافية عن متحف تويوتا لمقالة لاحقة إن شاء الله. في ذلك اليوم زرنا قلعة ناجويا ومصنع للبيانو.

زيارة قلعة ناجويا

قلعة ناجويا

قلعة ناجويا

كانت هذه مجرد زيارة ترفيهية لتلك القلعة القديمة. شكل القلعة كان جميلا، وكان بها العديد من الزوار. صعدتُ لأعلى القلعة من الداخل ونظرت من النافذة لأرى منظر المدينة من هذا الارتفاع. وجدت في أعلى القلعة محلا صغيرا لبيع الهدايا التذكارية ففكرت أن أشتري مجسما صغيرا للقلعة، وكذلك اشترى زملائي بعض الأشياء التذكارية. واكتشفنا أن السيدة التي تبيع هذه الأشياء تطلب منك أن تعطيها رقم الهدية التي تريد شراءها فتعطيك على الفور نفس القطعة مغلَّفَة لكي لا تضطر أن تنتظر، قلتُ في نفسي: اليابانيون يستعدون لكل شيء قبل حدوثه. فكرة بسيطة ولكنها فعَّالة ومرتبطة تماما بنظام تقليل الفاقد، فهي تعني تقليل زمن الخدمة من عدة دقائق إلى دقيقة واحدة أو نصف دقيقة. هذا هو التحسين المستمر، وأظن أن أحدا آخر ربما اشترى ماكينة تغليف أوتوماتيكية باهظة الثمن لتسريع العملية، أو قرر تعيين أربعة أو خمسة عمال للتغليف، أو ترك الأمر على ما هو عليه واضطر السياح للانتظار في طوابير طويلة جدا، ولكن اليابانيين دائما يبحثون عن التحسين في العملية بأقل تكلفة، وهم يبحثون عن التحسين في خطوات العمل قبل أن يُفكروا في احتياجهم للاستثمار في تكنولوجيا جديدة أو إضافة عمالة.

تيدو الهدايا المغلفة مسبقا في أعلى الصورة

تيدو الهدايا المغلفة مسبقا في أعلى الصورة

أكمل القراءة «

تابع

احصل على كل تدوينة جديدة تم توصيلها إلى علبة الوارد لديك.

انضم 2,651 متابعون آخرين

%d مدونون معجبون بهذه: