من آليات (عناصر) سياسة تقليل الفاقد (نظام تويوتا الإنتاجي) Toyota Production System الإنتاج المستوي أي غير المتغير في الكمية والنوع على مدار الأيام. فنظام تويوتا الإنتاجي TPS لا يهدف فقط إلى التخلص من الفواقد أو الأعمال التي لا تضيف قيمة للمنتج، بل إنه يهدف إلى التخلص من:
1- الفواقد Muda (باليابانية) وهي الفواقد اتي ناقشناها من قبل في مقالة التخلص من الفواقد مثل المنتجات المعيبة، وأوقات الانتظار، والنقل الزائد عن الحاجة، والمجهود الذي لا يضيف أي قيمة، المحزون الرائد. والتخلص من هذه الفواقد يكون عن طريق البحث عنها، وتحليل العمل، والإصرار على التخلص من أي فاقد مهما كان صغيرا.
2- التحميل الزائد Muri (باليابانية) يهدف نظام تويوتا الإنتاجي إلى التخلص من تحميل المعدات أكثر من طاقتها، أو تحميل العاملين أكثر من قدرتهم لأن هذا التحميل الزائد قد يؤدي إلى انهيار المعدات، أو حدوث إصابات عمل، أو إنتاج منتجات معيبة.
3-التفاوت أو عدم التساوي Mura (باليابانية) فتغير الأنتاجية اليومية زيادة ونقصانا هو من الأشياء غير المرغوب فيها في نظام تويوتا الإنتاجي، سواء كان التغير بسبب سوء حالة المعدات في يوم ما، أو بسبب زيادة طلب السوق في شهر ما، أو بسبب استعجال عميل لطلبه، أو بسبب عدم توفر الخامات في وقت ما.
والفواقد Muda هي أشهر الثلاثة ولذلك كان مُسمَّى “سياسة تقليل الفاقد أو التصنيع الخالي من الفاقد”، ولكن التحميل الزائد Muri والتفاوت Mura هي أيضا أشياء غير مرغوب فيها، ولذلك قد يعترض البعض على تسمية نظام تويوتا الإنتاجي بنظام تقليل الفاقد لأن هذه التسمية توحي بقصر الأمر على الفواقد فقط. وقد تنظر إلى الأمر فتقول إن التحميل الزائد والتفاوت هي نوع من أنواع الفاقد أوهي مصدرمن مصادر الفواقد.
في نظام تويوتا الإنتاجي يتدفق المنتج والمواد من مرحلة لأخرى كما يتدفق الماء في أنبوب، ومن أنبوب لأنابيب أخرى دون أن يلاحظ من يقف بجوار الأنبوب أي شيء فالسريان يتم بسلاسة، وأنابيب الماء المعدنية تتلف حين لا يمر بها الماء حيث تصدأ وتتآكل، وقد تتلف الأنابيب نتيجة لتدفق الماء بضغط أعلى من الضغط التصميمي للأنبوب، فكذلك فإنه في نظام تويوتا الإنتاجي فإن الهدف هو تحميل المعدات والأفراد بطاقة لا تتجاوز الطاقة التصميمية أو الطبيعية حتى لا يحدث لها مشاكل مفاجأة أو تنتج منتجات معيبة أو يحدث للأفراد إصابات. فالنظام هو نظام إنتاجي سلس غير مضطرب. وهذا يعني اننا لا نريد تحميلا زائدا ولا نريد أن ننتج اليوم ألف قطعة وغدا مائتي قطعة وبعد غد سبعمائة قطعة.
ومن الناحية النظرية التحليلية فإن التغير في أوقات التشغيل وفي معدل وصول الخامات من مرحلة لأخرى يؤدي لزيادة كبيرة في أوقات الانتظار وفي حجم المخزون نصف المُصنع. وقد أفاض العالمان هوب وسبيرمان Hopp and Spearman في تحليل تأثير التغير Variability على أداء عملية التصنيع في كتابهما فيزياء المصنع Factory Physics.
ومن الناحية العملية فإنك تعرف من خبرتك – مهما كانت ضئيلة – أن التغيرات تسبب الكثير من المشاكل، ففي أبسط صور التغير فإنك تجد صعوبة عندما يفاجئك الأستاذ باختبار، وإنك ترتبك حين تذهب للاختبار فتعلم أنه قد تأجل، وتجد صعوبة حين تدرس ثلاث محاضرات من نفس العلم في يوم واحد (تحميل زائد)…وهكذا. واما في العمل فإن العمل المخطط يكون له فرصة كبيرة في النجاح، أماالعمل المفاجئ فإن فرص حدوث مشاكل أثناء تنفيذه هي فرص كبيرة، وكذلك فإن التحميل الزائد على المعدات لا يؤدي سوى لتوقفها فجأة او حدوث مشاكل في جودة المنتج قد تحتاج شهورا لتعرف مصدرها.
في نظام تويوتا الإنتاجي يجب أن تصلنا المواد اللازمة لإنتاج المنتج قبل الحاجة إليها بقليل فنحن لا نريد أن نحتفظ بأي مخزون، وبالتالي فلوازم الإنتاج وخاماته سواء كانت ستأتي من المورد أم من مرحلة إنتاج أخرى لابد من توفيرها بسرعة عند الحاجة إليها. ولذلك فإن ثبات حجم الإنتاج وثبات تنوعه هو خطوة أساسية لتحقيق هذا الهدف، فأي مُوّرِّد سيجد صعوبة حين تفاجئه بطلب مواد معينة أو مستلزمات إنتاج بحجم كبير غير معهود.
ونتيجة لكل ذلك فإن تسوية الإنتاج أي إنتاج حجم إنتاج متساو ومتشابه كل يوم هو أحد عناصر نظام تويوتا الإنتاجي. ويسمى باليابانية بـ Heijunika ويسمى بالإنجليزية Production Leveling أو Production Smoothing.
تسوية الإنتاج من ناحية الحجم
افترض أن الطلب على المنتج يختلف من يوم لآخر ومن أسبوع لآخر فقد يقل إلى 500 قطعة ويزيد إلى ألف قطعة. في الطريقة التقليدية قد نتبع أحد أسلوبين، الأول أن ننتج أي كميات طالما أمكننا ذلك ويترتب على ذلك كمٌ هائل من المخزون، والآخر أن ننتج ما يناسب الطلب. يبدو أن الأخير أقرب لنظام تويوتا الإنتاجي لأننا لن نحتفظ بأي مخزون، ولكن في الحقيقة أن كلا الأسلوبين لا يتفقا مع نظام تويوتا الإنتاجي،ففي الأول احتفظنا بمخزون عظيم واتبعنا أسلوب دفع الإنتاج Push وليس سحبه Pull، وفي الثاني زدنا من التفاوت في الإنتاج من يوم لآخر وتعرضنا يوما للتحميل الزائد حين نضطر لإنتاج ألف قطعة.
الشكلان التاليان يبينان العلاقة بين حجم الطلب (باللون الأصفر) وكمية الإنتاج (باللون الأحمر) وكمية المخزون (باللون الأزرق) في الحالتين. يمكنك ملاحظة كيفية تغير حجم الإنتاج الأسبوعي وكيفية تغير المخزون، ومن الواضح أننا قد نعاني من زيادة المخزون كثيرا أحيانا، ومن عدم القدرة على ملاحقة طلبات السوق في أحيان أخرى.
نظام تويوتا الإنتاجي يعمل كالتالي. سنقوم بحساب متوسط الطلب الأسبوعي ثم اليومي ونفترض أن متوسط الطلب الأسبوعي هو 700 قطعة، سنقوم بإنتاج 100 قطعة في اليوم لكي ننتج 700 في الأسبوع، وسيكون لدينا في البداية مخزونا قدره 300 قطعة لمواجهة زيادة الطلب. بهذه الطريقة سننتج كل يوم نفس الكمية ولن نكون في يوم غير مُحمَّلين، وفي يوم آخر نضطر أن نستمر في العمل لساعات طويلة. عملية منتظمة ومرتبة ومعلومة للجميع. لاحظ أننا في هذه الحالة فضّلنا الاحتفاظ ببعض المخزون (300 قطعة) في مقابل ثبات حجم الإنتاج اليومي.
بهذه الطريقة يكون برنامج العمل شبه ثابت، ولا يكون هناك تحميل في أيام وضعف تحميل في أيام أخرى، ويتمكن الموردين من توقع حجم الطلب من المواد والمستلزمات التي يوفورنها لنا فيمكنهم توفيرها وقت الحاجة. وهكذا تسير الأمور بطريقة سلسة بدون اضطرابات. قد نحتاج لتغيير حجم الإنتاج اليومي بعد فترة بناءعلى تغير حجم الطلب.
تسوية الإنتاج من ناحية النوع:
كما قلنا فإن نظام تويوتا يهدف إلى إنتاج كميات متساوية كل يوم، كما يهدف إلى إنتاج نفس النوعيات كل يوم. هل يعني ذلك تكرار نفس المنتج؟ لا، ففي نظام تويوتا يتنوع المنتج كل يوم وهذا التنوع يتم تكراره يوميا، وهذا ما يسمى بنموذج الإنتاج المُتنوِّع Mixed Model Production. كيف يتم ذلك؟
افترض أن لدينا منتجا على شكل مثلث وآخر على شكل مربع والثالث على شكل دائرة والأخير على شكل مستطيل، وكان حجم الطلب المتوسط اليومي على كل منهم 55، 30، 15، 10 على التوالي، في النظام التقليدي سننتج المثلث لمدة أسبوع ثم ننتج المربع لمدة ثلاثة أيام ثم ننتج الدائرة لمدة يومين ثم المستطيل لمدة يومين، وفي بعض الشركات قد تجدهم لا ينتجون منتجا لمدة أقل من أسبوع أو أكثر.
الشكل التالي يبين أسلوب الإنتاج التقليدي والذي يحاول تقليل عدد مرات تغيير المنتج لما يمثله ذلك من وقت كبير مفقود في التغيير وإعادة الضبط.
في نموذج الإنتاج المختلط سننتج كل هذه الأنواع كل يوم ولكن بنسبة طلب كل منهم، ففي حالتنا هذه سننتج كل يوم 55 مثلثا و30 مربعا و15 دائرة و10 مستطيلات، وسنكرر نفس الأمر كل يوم. ويعتمد ذلك على نجاحنا في تقليل وقت التغيير والضبط بحيث لا تكون هناك أي مشكلة في التغيير من منتج لآخر عدة مرات في اليوم الواحد.
الشكل التالي يبين الفكرة الأساسية لنموذج الإنتاج المتنوع حيث يتكرر إنتاج نفس النوعيات بنفس الكميات كل يوم.
هذه النمطية تجعل العملية سلسة، وتجعل توفير مستلزمات الإنتاج في الوقت المناسب أمر ممكن، كما أنها تقلل من وقت انتظار العميل للمنتج الذي يريده، ففي الحالة الأولى لو طلب العميل دائرة في اليوم الأول لحصل عليها بعد 11 يوما، أما في حالة الإنتاج المتنوع فسيحصل عليها في نفس اليوم، فارق كبير. وطريقة الإنتاج المتنوع تشابه طلبات العميل إلى حد ما، فطلبات العملاء تتنوع كل يوم، فلن تجد كل العملاء يطلبون منتجا واحدا فقط لمدة عدة أيام.
وفي نفس الوقت فإن المخزون من المنتج النهائي في الحالة الأولى سيكون أكبر بكثير منه في الحالة الثانية، لأننا في الحالة الأولى سننتج من المثلث في أسبوع 100 * 7 = 700 قطعة وهو ما يوازي الطلب لمدة أسبوعين، وهو ما يعني أن نصف الكمية ستظل مخزنة لمدة أسبوع وهكذا مع كل منتج آخر، أما في الحالة الثانية فإن ما ننتجه يوميا يساوي متوسط الطلب اليومي ولذلك فلا يُنتظر أن يبقى منه الكثير وإن قل الاستهلاك يوما فسيزيد في اليوم التالي، ولذلك فسيكون المخزون قليلا.
من المؤكد أن هناك اختلاف في المواد أو العمالة أو المعدات أو مستلزمات الإنتاج اللازمة لكل منتج، وبنظام الإنتاج المتنوع يكون توزيع الأحمال متوازنا، ويكون الطلب على المواد والمستلزمات متنوعا بحيث يمكن لمراحل الإنتاج الأولى تلبيته ويمكن للموردين توريده. أما في الحالة التقليدية فسيكون لزاما علينا الاحتفاظ بكمية كبيرة من المواد الخام اللازمة لأي نوع من المنتجات لمواجهة الإنتاج الكمي لأي منتج في أي يوم.
ولكي تنظر للأمر من ناحية العميل، افترض أنك ذهبت لمطعم يقوم بتقديم ساندوتشات فول وبطاطس ودجاج، وطلبت ساندوتش فول، ووقفت تنتظر فوجدت أن الموظف الذي يقوم بإعداد الساندوتشات يقوم بتجهيز 20 ساندوتش دجاج، ثم 20 ساندوتش بطاطس، ثم 20 ساندوتش فول. إن عليك أن تنتظر حتى نتهي الموظف من إعداد 40 ساندوتشا حتى يبدأ في إعداد ساندوتش الفول الذي طلبته. أليس هذا شيئا مزعجا؟ ماذا لو كان يقوم بإعداد خمس ساندوتشات فقط من كل نوع؟ ستنتظر ربع الوقت فقط. ماذا لو كان يستطيع أن يُعد واحدا من كل نوع؟ لن تنتظر تقريبا.
تنويع الإنتاج يجعل الطلب والتحميل على أي شيء متوازن، وبالعكس فعدم تنويع الإنتاج يجعل تحميل بعض المعدات زائدا في بعض الأوقات، ويجعل الطلب على بعض المستلزمات عظيما في بعض الأوقات، ويجعل العميل ينتظر كثيرا.
تنويع الإنتاج له لوازم من أهمها تخفيض وقت الإعداد بحيث لا يكون هناك وقت ضائع في التغيير من منتج لآخر وإلا لأصبح إنتاج العديد من المنتجات في نفس اليوم باهظ التكلفة. كما ترى فإن عناصر نظام تقليل الفاقد مترابطة وييعضد بعضها بعضا. في شركة تويوتا يتم تطبيق هذا النموذج حتى أنك لو وقفت تلاحظ خط الإنتاج لوجدت سيارات غير متشابهة يتم إنتاجها على التوالي.
تطبيق نموذج الإنتاج المختلط يجب أن يتم بالتدريج وأن يتماشى مع تطبيق باقي عناصر نظام تويوتا الإنتاجي. وقد تجد صعوبة في البداية وفي بعض الصناعات في تطبيقه كاملا، ولكن حاول أن تبدأ بالتنويع تدريجيا فبدلا من إنتاج نفس المنتج لمدة أسبوع، فاجعل إنتاجه لمدة يومين فقط ثم أنتج منتجا آخر. سيتيح لك ذلك رؤية فوائد تسوية الإنتاج وتنويعه وفرصة للمزيد من خفض وقت الإعداد ورفع كفاءة المعدات.
وأخيرا يجب أن أشير إلى أن نموذج الإنتاج المتنوع يتم تطبيقه على مرحلة الإنتاج الأخيرة، وأما المراحل السابقة فإن جدول إنتاجها يأتي من مرحلة الإنتاج اللاحقة طبقا لنظام سحب الإنتاج Pull والذي سنتحدث عنه لاحقا إن شاء الله.
من مراجع الموضوع:
The Toyota Way,by J. Liker, McGrawHill, 2004
Heijunika: Leveling by Volume and Mix
Heijunika: product and production leveling – MIT
A study of Toyota production System, by Shigeo Shingo, Productivity
Press, 1989
موضوعات ذات صلة:
ثقافة نظام تقليل الفاقد..Culture of Toyota Production system
عناصر نظام تويوتا الإنتاجي …Elements of Lean Production
تخفيض وقت الإعداد Setup time Reduction
كيف اطبق تسوية الانتاج على منتجات فترة صلاحيتها قصيرة مثل منتجات الالبان و الطلب متغير بشكل كبير ؟
هذا ادعى لتنويع الاتنتاج كل يوم
ويمكتك زيادة كمية .منتج ما لزيادة الطلب.
ارجو ان اكون قد فهمت السؤال
شكرا
يتم التنويع في الانتاج ولكنصناعة الالبان صناعة موسمية
لكن حسب فهمي لمفهوم تسوية الانتاج يجب ان يكون عدد العمال شبه ثابت وايضا عدم وجود ساعات عمل اضافية او بنسبة قليلة وهذا ما تفتقره مصانع الالبان حيث يوجد تغير لعدد كبير بشكل كبير من فترة لاخرى و ووجود ساعات عمل اضافية بشكل كبير
تطبيق هذه الأفكار يختلف من صناعة لأخرى فكل صناعة لها قيودها. عليك ان تحاول تقليل الحمل الزائد المفاجئ بقدر ما تستطيع.
الفكرة الأساسية هي ألا تخصص يوما لإنتاج منتج ما ويوم آخر لإنتاج منتج آخر ولكن أن تحاول الخلط بينهما فهذا سيشابه الطلب على المنتجات. ولكن بالطبع هذا لا يعني أن تنتج كميات كبيرة من الآيس كريم مثلا في وقت يكون الطلب معدوما. أنت تقوم بتوقع الطلب الأسبوعي أو الشهري وتقسمه على الأيام كلها بحيث تنتج كل يوم جزءا بسيطا من كل الأنواع. طالما هناك طلب فلن تكون هناك مشكلة.
ربما يكون هناك منتج ما موسميحالة ستحاول قدر الإمكان التخطيط لذلك بحيث لا يمثل عبئا.
بصفة عامة فإنك تحاول تقليل الفاقد والحمل الزائد والتغير وعليك أن تفكر بعمق في كيفية التنفيذ في حالتك بما يتناسب مع طبيعة الصناعة. ولكن لا تستسلم بسهولة…..
شكرا
مقال جيد … ولكن مردوده على أرض الواقع للأسف صعب جداً ..والجميع يبحث عن أقصر الطرق …مثلا يمكن إنتاج المثلثات على خط إنتاج أ والدوائر على خط إنتاج ب وهكذا…كما أن هذه النظرية عكس ما تنادى به نظرية التخصص وتقسيم العمل وخاصة فى الإنتاج الضخم والتى ثبت نجاحها منذ الثورة الصناعية فى أوروبا…
شكرا على إثراء الموضوع.
ولكن البحث عن أقضر الطرق أو استخجام الأسلوب التقليدي يختلف عن البخث عم أسلوب العمل الأمثل. وحقيقية فإن هذا الأسلوب من أكثر الأساليب التي تصطدم مع ما اعتاد عليه الناس في أي عمل ولكنها مؤثرة وناجحة. وبالطبع فإن تطبيقها يستلزم بعض الأمور الأخرى مثل تقليل وقت التغيير من منتج لآخر.
شكرا
مشكورين … جزاكم الله خيرا … مع خالص التحيات .
شكرا لك اخ سامح على هذه المواضيع الجيده والقيمه
شكرا يامهندس سامح وانا من المهتمين بالمواضيع هذه و احب الاطلاع عليه وعلى
تجارب الشركات والحقيقة استفد من موضوعك
لكن عندي تعليق بسيط
تجربة تويوتا تعتبر من تجارب الناجحه في الانتاج لكن الا تري هناك سوف يكون هناك
صعوبة التجهيز المتكرر للمكائن لتنوع المنتجات وهو يعتبر فقد في الوقت
وجهة نظر
علي العموم اشكرك مره وانا من قراءك
الأستاذ مازن
شكرا على اهتمامك.
إذا لم نحاول تقليص زمن التجهيز فسيصبح تطبيق هذا الأسلوب غير مفيد. ولذلك فإن تقليص زمن التجهيز هو أحد أعمدة نظام تويوتا الإنتاجي، فالفارق بين هذه الفلسفة والإنتاج التقليدي هو أننا هنا لا نعتبر أن زمن التجهيز هو زمن غير قابل للتقصير بينما الإنتاج التقليدي يقول بما أن زمن التجهيز هو س فإن علينا ألا نغير المنتج إلا كل بضعة أيام أو أسابيع، أما في نظام تويوتا فنقول زمن التجهيز يساوي س فعلينا أن نفكر كيف نجعله يساوي واحد على عشرة من س.
برجاء الاطلاع على المقالةا لتالية حول تقصير وقت التجهيز
https://samehar.wordpress.com/2011/07/27/setp-time/
شكرا
جزاك الله خيراً كثيراً، ووفق يا مهندس سامح.
شكرا لك م / سامح
كيف يمكن أن أحصل على بيانات خاصة بخط انتاج كامل وذلك لعمل model validation
الأستاذ محمود
من مسئولي الإنتاج أو بالقياس في الواقع.
شكرا
اخي الكريم سامح بارك الله فيك
موضوع قيم ومبسط، يا ريت كتابة مواضيع مختصرة وابسط ومتكاملة في تدوينة واحدة
مع الشكر
الأستاذ عبد الله العثمان
شكرا
جزيل الشكر استاذ سامح على المقالة القيمة
يبدو ان نموذج تنويع الانتاج لا يمكن تطبيقه على كل أنواع الانتاج أو الصناعات ، فمثلاً في الصناعة الدوائية يمنع حدوث اي تداخل في الإنتاج بين الأصناف المنتجة و يسمى هذا عندئذ التلوث المتصالب cross-contamination ، لذا لا يمكن تطبيق تنويع الانتاج أبداً في هذه الحالة.
الأستاذ حازم
شكرا على تعليقك وإثرائك الموضوع ومتابعتك لهذا الموقع.
لكل صناعة طبيعتها الخاصة والتي قد تختلف عن غيرها من الصناعات ولست خبيرا في الصناعات الدوائية ولكن:
:
1- إننا لو قلنا أن هذا الأسلوب يُطبق في صناعة السيارات لما قبل أحد بذلك لأنها صناعة معقدة وبها معدات كبيرة جدا ويصعب جدا تغيير أحزاء المعدات لكي يتم التغيير من منتج لآخر. ولكن تويوتا نجحت في ذلك مما يدعونا للتفكير في كيفية تخطي العقبات في صناعات أخرى.
2- في بعض الصناعات قد تجد أن المنتج يتم إنتاجه في فرن مثل الصناعات المعدنية أو ما يسبه الإناء الكبير في الصناعات الغذائية ويشبه ذلك الصناعات الدوائية إلى حد ما، وفي هذه الحالة لا يمكن خلط أنواع مختلفة في نفس الفرن أو الإناء ويكون ذلك أمرا مقيدا لنا. ولكن يمكننا بدلا من أن نستخدم نفي الفرن أو الإناء أو غيره لإنتاج منتج واحد لمدة أسبوع أن نستخدمه لإنتاج منتج في يوم ومنتج آخر في يوم آخر وهكذا. بذلك نكون قد نوعنا من الإنتاج. ستواجهنا مشكلة وهي وقت التغيير من منتج لآخر والذي قد يشمل التنظيف أو التعقيم أو غير ذلك وهنا يكون دورنا في البحث عن حلول ابتكارية لتقصير ذلك الوقت كثيرا دون إخلال بالجودة أو السلامة.
أذكر أنني كنت أجلس مع مدير مستشفى وكنا نتبادل الحديث وبدأت أحدثه عن الإدارة اليابانية في المصانع وكان سعيدا بما أقوله – أو هكذا بدا لي- وحين قلت له إن سياسة تقليل الفاقد يتم تطبيقها في المستشفيات رفض الفكرة تماما وأوضح أن المستشفيات لها طبيعة خاصة جدا ….وفي الحقيقة فإن هناك كتبا تحت مسمى Lean Hospital.
أنا لا أرفض الطبيعة الخاصة لكل صناعة ولكن ربما يمكننا التفكير في إمكانية تطبيق الفكرة ولو بشكل محدود أو كيفية الإتيا بنظام مقارب يحقق الفوائد الأساسية من تقليل الفاقد وتقليل المخزون …
شكرا
لان تويوتا تتميز ب السمعة الطيبة والمواصفات القياسية
لك القيام والاحترام .. كثيرة هى المراجع والمصادر لما تقوم بنشره من علم, الا باللغة العربية.
هلا كتبت لنا عن تحليل مؤشرات الاداء الرئيسية KPI وال SCORECARDS
الأستاذ محمد الزبير
شكرا على متابعتك المتواصة لهذا الموقع، وإن شاء الله أكتب في هذه المواضيع في المستقبل. وهناك مقال سابقة عن Balanced Score Cards
https://samehar.wordpress.com/2007/10/22/a161007/
شكرا