Archive for the ‘علم الإدارة’ Category

أهداف المؤسسة واهداف المديرين

يمكنك التحكم في تصرفات الموظف المكلف بأعمال يومية مثل تقديم خدمة، تشغيل معدات، تنظيف مكان العمل، تخطيط العمل اليومي وما شابه ذلك، فكل هذه الأمور هي أمور ملموسة إذا لم يقم بها العامل على الوجه المطلوب فيمكن لرئيسه مساءلته وحمله على الالتزام بما هو مطلوب منه. ولكن لا يمكن القيام بذلك بالنسبة للمديرين خاصة الإدارة المتوسطة والعليا، إذ كيف تحاسب هذا المدير؟ هل تحاسبه على قلة قراراته أم على كثرتها؟ هل تلومه على أخطاء العاملين؟ هل تلومه على النتائج الحالية؟ نعم يمكنك أن تضع بعض مؤشرات الأداء لهذا العام وتحاسب المدير عليها، ولكن احذر فهذا المدير سينتهج سياسات تحقق أعلى مؤشرات أداء في الوقت الحالي حتى لو كانت ضد مصلحة المؤسسة على المدى البعيد.
(المزيد…)

Advertisements

Read Full Post »

العمل في بيئة عمل لطيفة

كلنا نأمل أن نعمل في بيئة عمل لطيفة حيث المدير رائع، والزملاء لطفاء، والمرؤوسون متعاونون، ولكن الحقيقة أنك تكتسب خبرات عظيمة من التعامل مع بيئة عمل صعبة، وزملاء صعبي المراس. ربما تكون أغزر إنتاجا في بيئة العمل اللطيفة، ولكنك في بيئة العمل الصعبة تتعب لتنجح، وتتعب لتجد طريقة للتعامل مع زملاء ذوي طباع معقدة وهذا ما يجعل منك مديرا قديرا، وشخصا خبيرا، وهو ما يجعلك متميزا عن غيرك.

كل شيء هو نعمة ولكننا أحيانا لا نراها.


أخلاقيات العمل لا تتناسب مع المسافة

أخلاقيات العمل لدى بعض المديرين تتناسب مع المسافة بينه وبين الشخص الآخر، فتجد أخلاقياتهم عالية جدا مع من يرونه، بينما أخلاقياتهم تكون منخفضة مع من لا يرونه. ولذلك تجدهم يبذلون قصارى جهدهم لمساعدة زملائهم ولو على حساب راحة عملائهم، ومن الممكن أن يساعدوا الموردين ضد مصلحة حملة الأسهم، وقد يوظفون موظفين لا حاجة لهم لأنهم يرونهم ولا يرون أصحاب المؤسسة.

يجب ألا تتناسب أخلاقيات العمل مع المسافة بين الموظف أو المدير والطرف الآخر، فأخلاقيات العمل تعني أن تفعل الصواب وليس ما يجعلك محبوبا ممن حولك. أنت مدير فأنت وكيل عن أصحاب المال الذين قد لا تراهم في حياتك فهم حملة الأسهم، ولكن وظيفتك هو تعظيم ثروتهم فليس من الأمانة أن تكسب ود زملائك أو أصدقائك أو مرؤوسيك على حساب مصلحة من وكَّلُوكَ لتدير أعمالهم.

أخلاقيات العمل لا تتناسب مع المسافة.

(المزيد…)

Read Full Post »

فواقد الطاقة الذهنية

هناك فواقد مادية مثل فواقد الحركة والنقل والانتظار ….الخ. وهناك فواقد في الطاقة الذهنية، كلما كان مجتمع العمل صحي وخالي من أمراض القلوب من حقد وكبر ، وخالي من توابع ذلك من مكر وغيبة ونميمة كلما قلت فواقد الطاقة الذهنية. المجتمع الصحي في العمل يجعلك تضع كل طاقتك الذهنية في العمل، ولا تضيع وقتك في التفكير فيما قد يُحاك ضدك أو قد يقال عنك. المجتمع الصحي يجعل طاقتك الذهنية خالية من الفواقد.


(المزيد…)

Read Full Post »

إرضاء العاملين … إسعاد العاملين … تحفيز العاملين

كلمات نرددها وقد نسيء فهمها. ارضاء العاملين أو إسعادهم يختلف عن إرضاء صديقك أو زوجتك. أنت ترضي صديقك بأن تستجيب لرغباته فتجلس معه حين يريد وتذهب معه للأماكن التي يحبها وتواسيه حين يحزن وتفرح لفرحه حين يفرح. مع الأسف بعض المديرين يتصور أن هذا هو معنى إرضاء وتحفيز العاملين. هناك فوارق بين علاقتك بصديقك وعلاقتك بالعاملين. أولا إن علاقتك بصديقك تهدف لعلاقة طيبة فقط وأما علاقتك بالعاملين فتهدف لتحقيق أهداف المؤسسة. فعليك أن تُسعِد العاملين بما لا يتعارض مع أهداف المؤسسة. ثانيا ما ينتظره العامل من عمله يختلف عن ما ينتظره صديقك منك. إن صديقك يحب ان تكون مصدر عطاء بلا مقابل وأما العامل لو لم تطلب منه شيئا لاصابه الإحباط ولشعر بأنه لا قيمة له.

ولذلك فأن هناك نظريات وأبحاث حول ما يرضي ويحفز العامل وهي أمور تختلف عن ما يرضي صديقك أو قريبك. لذلك فإن ارضاء العاملين بنفس أسلوب أرضاء صديقك أو أخيك يترتب عليها أخطاء فادحة. العامل لو لم تضع عليه بعض الضغط لما تحفز، ولو تركته يضيع وقت العمل فسيَمَل، ولو لم تضع له أهدافا فيها قدر من التحدي لما استمتع بالعمل، ولو لم تكلفه بمهام جديدة لم يقم بها من قبل لشعر أنه لا ينمو. علاقة المدير بالعامل هي علاقة ذات طابع خاص، وكل علاقة ذات طابع خاص، فعلاقة المعلم بالمتعلم علاقة ذات طابع خاص، وعلاقة الابن بأبيه ذات طابع خاص، وعلاقة الجار بجاره ذات طابع خاص، فلا يصح ان تعتبر أن ما يٌسعد العامل هو ما يُسعد صديقك.

(المزيد…)

Read Full Post »

أستعرض قي هذه المقالة بعض آليات العمل داخل فريق التحسين المستمر.

الاجتماع الصباحي:

الاجتماع الصباحي لفريق التحسين المستمر كان يختلف عن غيره، فلم يكن اجتماعا لاستعراض ما تم في اليوم السابق وما هو مخطط لذلك اليوم فقط، بل كان فرصة للتأمل في استجابة العاملين في المناطق المختلفة، وفرصة للتخطيط للتحركات التالية. كان هذا الاجتماع يحضُرُهُ كل الفريق، وكان صاحبنا يحب ذلك نظرا لأن الاجتماع الصباحي لم يكن لمجرد إصدار أوامر للمديرين، فكان فرصة لتنمية المهندسين ومناقشتهم في وجهات نظرهم. كان الاجتماع فرصة للتعلم، فكان واحد من الفريق يتطوع كل عدة أيام ليشرح موضوعا ما في ربع ساعة أو نصف ساعة، قد يشرح ما تعلمه في دورة تدريبية حضرها، أو ما قرأه في كتاب من كتب التحسين المستمر، أو أمرا تعلمه في وقت سابق. كان الاجتماع كثيرا ما يتحول لجلسة عصف الذهن قيادة التغيير ليست عملية ميكانيكية بل هي عملية تستلزم الكثير من الإبداع.

كان الاجتماع يبدأ بتمارين رياضية لمدة خمس دقائق. وكانت قاعة الاجتماعات هي نفسها التي تستخدم في اجتماعات التحسين المستمر وكان يُطلق عليها غرفة الكايزن Kaizen Room، ويقول صاحبنا إنه اختار هذا الاسم نسبة لكايزن وإن كان تسمية غرفة بهذا الاسم يُخالِفُ روحَ التحسين المستمر لأن التحسين المستمر ليس خاصا بغرفة بعينها بل هو في كل مكان، ولكن كانت التسمية وسيلة لنشر كلمة كايزن. كانت العرفة مجهزة بشاشة تلفزيونية مسطحة، وشاشة عارض بيانات (بروجكتور) وسبورة كبيرة، وجهاز عرض أي مجسم مثل العرض من الأوراق ويسمى Visualizer.

(المزيد…)

Read Full Post »

استمرت الرحلة أكثر من ثلاثة اعوام، فكان العام الأول بمثابة وضع الأساس، وتحريك الأمور، وتوعية للعاملين، وطرح فِكرٍ جديد. ثم أتت الأعوام التالية بنجاحات غير متوقعة.

المقترحات:

زيادة عدد المقترحات من عام لآخر

بناء على تشجيع ثقافة التحسين المستمر، وتعديل جوائز المقترحات وتنوعها فقد زاد عدد المقترحات المنفذة بالفعل في العام الأول إلى أربع أضعاف ما كان عليه، ثم في العام التالي زاد بنسبة 100% في العام التالي، ثم بنسبة  50% في العام الثالث، وزادت نسب المشاركة كذلك حتى وصلت حوالي 30% من العاملين. وفي العام الثالث تجواز عدد المقترحات الألف مقترح، وكانت هذه فرصة للتشجيع فقام فريق العمل بإعداد لوحة كيبرة عليها صور كل من شارك في الألف مقترح، ووضعت صورة من تلك اللوحة عند مداخل المؤسسة، كما تم توزيع بادج صغير يحمل رقم ألف لكل من شارك في هذا الإنجاز.

(المزيد…)

Read Full Post »

بعد وضع نظام مؤتمر الإبداع بدأ فريق العمل في تسويق الفكرة بين شباب الموظفين عن طريق وضع إعلانات داخل المؤسسة، وإرسال مذكرات، والحوارات الشخصية والتليفونية، وكما ذكرت فقد اختار فريق العمل أربعة وعشرين موضوعا بعد دراسة الطلبات المقدمة. ونظرا لأن هذا كان أولَ عام في رحلة فريق التحسين المستمر، وكانت هناك رغبة في المُضِي قدما بخطوات سريعة، فقد بدأ التجهيز للمؤتمر في فبراير وتمت عملية الاختيار للموضوعات في مارس وكان مخططا عقد المؤتمر في أول يونيو.

ترك فريق العمل المشاركين يُجهِّزُون عروضهم خلال شهر إبريل، وانشغل فريق العمل بالبحث عن قاعَة مناسبة، والتفكير في تفاصيل المؤتمر. وجد فريق العمل قاعة صغيرة في أحد الفنادق تتسع لحوالي ستين فردا بحيث يكون الجلوس على شكل فصل دراسي أي أن يكون هناك طاولة (منضدة) أمام الكراسي وتكون الكراسي مُتراصَّة صفوف خلف بعضها. وكان اختيار ترتيب الفصل الدراسي بدلا من الموائد المستديرة هو تقليل فرص الحوارات الجانبية، أمَّا وضع طاولة (منضدة) أمام الكراسي فهو لكي يشعر الحاضرون بالراحة لأن عرض أربعة وعشرين موضوعا في يومين يعني أن يبدأ اليوم حوالي التاسعة ويستمر حتى حوالي السادسة مساء.

IDC-Class-Room

(المزيد…)

Read Full Post »

Older Posts »

%d مدونون معجبون بهذه: