Archive for the ‘management’ Category

من ضمن الخطوات الأساسية التي اتخذها صاحبنا وفريق العمل هو حلقات ضبط الجودة Quality Control Circles، وهي عبارة عن مجموعات عمل من الفنيين تعمل على حل مشكلة معقدة وكبيرة ومؤثرة، ويقوم ذلك الفريق بعض ما قام به في مؤتمر سنوي. كان صاحبنا متحمسا جدا لهذا النشاط برغم صعوبته لعدة أسباب: أولا أنه من الأمور التحفيزية الفعالة، ثانيا: أنه يُشجع الفنيين على التفكير والمشاركة في حل المشاكل، ثالثا: أنه وسيلة لتدريب الفنيين على الأسلوب العلمي أو التحليلي لحل المشاكل، رابعا: أنه يخلق جو عمل طيب لانه يشجع على العمل كفريق من عدة تخصصات، خامسا: أن حلقات ضبط الجودة من أساليب نظام تويوتا الإنتاجي. وكان صاحبنا قد قرأ عن حلقات ضبط الجودة، بل وحضر فعالياتها في نفس المؤسسة ولكن من حوالي عشرين عاما.

(المزيد…)

Advertisements

Read Full Post »

نستكمل الرحلة وقد توقفنا عند يوميات مدير-22 والتي بدأت فيها رحلة تقليل الفاقد Lean Management، وتنظيم أول زيارة للمواقع النموذجية Pilot Plants.

بداية رحلة تقليل الفاقد Lean Management ليست سهلة، فهناك أسئلة مهمة. ماهي الأمور التي سنبدأ بها أي تسلسل التطبيق؟ هل سنبدأ بالإنتاج بدفعات صغيرة أم الصيانة الإنتاجية الشاملة TPM أم سحب الإنتاج Pull ؟ وكذلك هل سنبدأ في كل المواقع أم لا؟ هل سنخاطب المديرين أم العمال أم كليهما؟ كيف نواجه المعترضين على الفكرة؟ هل سيقوم الفريق بتطبيق بعض الأمور بنفسه أو يقود بعض المشاريع الكبيرة؟

تطبيق نظام تقليل الفاقد ليس له طريقة موحدة في كل شركة ولكن الأمور تختلف من مؤسسة لأخرى. وما اختاره فريق العمل هو البدء بتشجيع ثقافة التحسين المستمر والبحث عن الفواقد وتقليلها، وتشجيع الابتكار والتحسين من كل المستويات الوظيفية، تشجيع تطبيق خمسة ت 5S، والموقع المرئي كأساس لباقي ممارسات تقليل الفاقد. وكان المستهدف هو أن يكون هناك مواقع نموذجية Pilot Plants تكون قدوة لغيرها ودليلا على أن نظام تقليل الفاقد قابل للتطبيق في تلك المؤسسة. ولم يختر فريق العمل مواقع بعينها بل شجع الجميع وتابع حتى ظهرت تلك المواقع من تلقاء نفسها. وكان الخطاب للمديرين والمهندسين والعمال، وكانت الاستجابة في أول عام من العمال، ثم بدأ بعض المهندسين يهتمون بالأمور بعد حوالي عام، ثم بدأ بعض المديرين كذلك بعد حوالي عامين. اهتم فريق العمل بترسيخ ثقافة التحسين المستمر وتقليل الفاقد، وأن يقوم العمال بالتحسين بأنفسهم لكي يحافظوا عليه وتستمر رحلة التحسين المستمر. وأما المنتقدين فلم يواجهوهم، بل كانوا يبحثون عن المبادرين فيشجعوهم. وبالطبع لم تكن الرحلة سهلة بل مرت بكثير من العقبات والأوقات الحرجة، فالتغيير يحتاج صبر وتقبل للمقاومة والتعامل معها بحكمة.

(المزيد…)

Read Full Post »

 نستكمل الرحلة وقد توقفنا سابقا عند يوميات مدير-21 والتي بدأت معها رحلة التحسين المستمر.

DSCF0160a

بذلَ صاحبنا ورفاقه جهدا كبيرا لتوعية العاملين بفكرة التحسين المستمر وتشجيعهم على الابتكار، وقد كانت هناك مقاومة من بعض العاملين، بينما استغل البعض الفرصة لطرح أفكار تطوير في غير مكان عمله وكان أكثرها عبارة عن شكاوى ومقترحات غير قابلة للتطبيق، بينما دافع البعض عن الوضع الحالي وأكد أنه ليس في الإمكان أبدع مما كان. ومن الأمور التي تعلمها فريق العمل بعد عدة أشهر أن المقاومة أمر طبيعي، وأن الهدف من التوعية هو أن يستجيب عدد محدود قد لا يجاوز 2% وهذا هو أمر طبيعي طبقا لمنحنى انتشار الأفكار والمنتجات. وتعلم الفريق كذلك عدم الاصطدام بالمقاومين لأنهم لن يستجيبوا في هذا الوقت. ولكن من الأمور المستغربة أن بعض من أبدوا اعتراضات أثناء اجتماعات التوعية كانوا من المبادرين للتنفيذ، فتعلم فريق العمل أن هناك أفراد قد يتكلمون بطريقة سلبية ولكنهم في الواقع يكون لديهم الرغبة في التطبيق أسرع من غيرهم. ربما يكون ذلك بسبب أن الأشخاص المبادرين هم أصحاب شخصية قوية ورأي مستقل ولذلك يبدون مخاوفهم واعتراضاتهم في البداية، بينما الأشخاص الذين يقلدون غيرهم عادة فإنهم لا يظهرون اعتراضات قوية أمام الآخرين. وربما يكون من يبدون اعتراضات قوية إما مقاومين أو مبادرين.

(المزيد…)

Read Full Post »

عندما نحاول أن نقود تغييرا فإننا نحاول في الحقيقة نشر فكرة جديدة أو أسلوب عمل جديد وهذا مشابه لمحاولة ترويج منتج جديد، فمن المهم أن نفهم مراحل انتشار الابتكارات والأسلوب الأمثل للتسويق في كل مرحلة. هناك منحنى شهير لانتشار الابتكارات وهو الموضح بالشكل أدناه:Innovation Adoption Curve1

يتكون هذا المنحنى من  خمسة أقسام هي:

(المزيد…)

Read Full Post »

استعرضنا في مقالات سابقة حالات أربع لنظرية الطوابير وكلها تتفق في وجود قناة واحدة للخدمة، وفي هذه المقالة نبدأ في التعرف على كيفية التعامل مع حالة وجود أكثر من قناة للخدمة.

5- عدة قنوات – مرحلة واحدة – طابور غير محدود:

في كثير من الأحيان يكون هناك طابور واحد في انتظار أكثر من مقدم للخدمة، كما يحدث في البنوك حيث تحصل على رقم ما عند دخولك ثم تنتظر فراغ أي من الصرًّافين، أو كما يحدث في المطار حيث يكون هناك طابور واحد في انتظار فراغ أي من الموازين، أو كما يحدث عند الحلاق حيث تنتظر فراغ أي من الحلاقين.

وبهذا يمكن ان نرمز لهذه الحالة بـ  م\م\ق\ن ع\لا نهائي\ لانهائي  أو  M/M/S/GD /inf / inf  حيث ق  أو S  هو عدد قنوات الخدمة، وباقي الرموز قد تعرفنا عليها من قبل في نظرية الطوابير -3.

افترض أنك تدير مركزا للخدمة أو مركزا تجاريا ولديك أكثر من قناة للخدمة وتود أن تعرف تأثير زيادتها أو تقليلها، أو أن لديك مقدم خدمة واحد فقط وتريد أن تعرف تأثير زيادته لاثنين أو ثلاثة. هذه الأسئلة تستطيع أن تجد إجابتها في نظرية الطوابير.

(المزيد…)

Read Full Post »

يوم التجربة:

ظلَّ صاحبنا قلقلا قبل موعد التجربة إذ كان يخشى من عدم نجاح التنسيق بين الأقسام المختلفة، كما كان يخشى من عملية نقل ورفع المنتج نظرا لثقله.

وفي اليوم المحدد لتجربة تبريد المنتج بالماء، حضر عدد كبير من المهندسين والفنيين ونجح تنسيق المعدات التي ستنقل المنتج والتي سترفعه، وبالفعل تم غمر المنتج في حوض المياه، وتم تبريده في حوالي ساعتين. كانت هذه نتيجة عظيمة فكما تذكر فإن المنتج يتم تبريده في خمسة أيام، بينما في هذه التجربة تم غمره في الماء بعد إنتاجه بحوالي 16 ساعة أي أن زمن التبريد الكلي أصبح أقل من يوم واحد وهو ما يعني توفير أربعة أيام كاملة.

ولكن نجاح التجربة أو فشلها كان يتوقف على إمكانية تشغيل المنتج ونتائج العديد من الاختبارات، وبالفعل تم معالجة المنتج بالحامض ولم تظهر مشاكل ثم تم تقطيعه  للمقاسات المطلوبة بشكل طبيعي. ظل صاحبنا وفريق العمل ينتظر نتيجة الاختبارات المعملية والتي جاءت إيجابية وأفادت بان خواص المنتج لم تتغير، ثم تم اختبار المنتج لدى أحد العملاء وكانت النتيجة إيجابية أيضا.

لم يتبق سوى الحصول على موافقة الإدارة على تطبيق الفكرة، وبالفعل تم تحديد موعد لذلك واستعد فريق العمل لعرض الفكرة والتجربة والنتائج والفوائد المتوقعة، ولكن لم يتمكن فريق العمل من عرض الفكرة نظرا لانشغال بعض المديرين وتم تأجيلا الموعد لوقت لاحق.

هل ينجح هذا الفريق في إقناع الإدارة بجدوى فكرته؟ هذا سؤال ننتظرالإجابة عليه.

(المزيد…)

Read Full Post »

بينما اهتم كل مدير عملية إنتاجية بعمليته وحدها، فإن أحدا لم يكن مسئولا عن عملية تبريد المنتج، بل إن أحدا لم يهتم بها، وأما صاحبنا فمنذ أن بداعمله في تخطيط الإنتاج وهو يتساءل عن كيفية تحسين أو تسريع عملية تبريد المنتج.

تبريد المنتج….من يهتم به؟

يعمل صاحبنا في شركة تنتج منتجا معدنيا وهذا المنتج يتم إنتاجه على شكل لفائف تزن الواحدة منها عادة ما بين 15 و22 طنا، وهذا المنتج يتم إنتاجه عند درجة حرارة عالية ثم يتم تبريده جزئيا ويتم لفه عند درجة حرارة تتجاوز 500 درجة مئوية، وبعد ذلك يتم تركه للتبريد الطبيعي والذي يستغرق قرابة خمسة أيام، وبعد التبريد قد يصبح المنتج جاهزا للشحن أويحتاج بعض العمليات الصناعية الأخرى حسب طلب العميل. وجد صاحبنا أن العمليات التصنيعية التي تتم على المنتج الذي يمر بكل المراحل الممكنة تستغرق وقتا صافيا لايزيد عن  خمس أو ست ساعات بينما عملية التبريد وحدها تستغرق خمسة أيام.

لم يكن وقت التبريد مصدر إزعاج لأحد من فبل لأن المخزون من المنتجات نصف المصنعة كان كبيرا وبالتالي فإن المنتج قد لا يتم تشغيله في المرحلة التالية إلابعد أسبوع أو اثنين، وكان التفكير دائما في كمية المنتج لا في سرعة تسليمه للعميل. ولكن صاحبنا انزعج كثيرا من طول فترة التبريد وبدأ منذ بداية عمله يسأل بين الحين والآخر عن إمكانية تقليصها وكان السؤال يصيب الآخرين بالدهشة، وكانت الإجابة عادة أنه يجب تبريد المنتج تبريدا طبيعيا وهذا هوالوقت اللازم للتبريد الطبيعي. وظل صاحبنا يتمنى لو وجد أسلوب التخفيض زمن التبريد ولكنه لم يجد سبيلا لذلك.

(المزيد…)

Read Full Post »

Older Posts »

%d مدونون معجبون بهذه: