Posts Tagged ‘التحسين المستمر’

ما هو الفرق بين صندوق المقترحات والتحسين المستمر؟ ما هو فكر التحسين المستمر؟ هل التحسين المستمر يأتي من فئة معينة؟

نتناول سمات التحسين المستمر والفرق بينه وبين صندوق المقترحات في هذا التسجيل.

تسجيلات أخرى 

Advertisements

Read Full Post »

ما هو التحسين المستمر؟ وهل هو مجرد تغيير التكنولوجيا بأخرى أحدث منها؟ وهل يمكن أن يقوم به المديرون وحدهم؟ وما هو توقيت التحسين؟ هذه الأسئلة نتعرض لها في هذا التسجيل.

تسجيلات أخرى 

Read Full Post »

أعرض في هذا التسجيل تمرينا لعملية إنتاجية بسيطة بأساليب مختلفة مع قياس النتائج.

تسجيلات أخرى 

Read Full Post »

ظلّ صاحبنا يراقب في ساحة التحميل لكي يفهم ما يحدث ، وأسباب الانتظار، وسبيل التحسين. وبدأ يناقش فريق العمل في أساليب العمل وقد مرّ التحسين بعدة مراحل.

الفترة الصباحية:

لاحظ صاحبنا أن الانتظار في الفترة الصباحية يكون أطول منه في الفترة المسائية، أي أن عربة العميل تنتظر وقتا أطول في الصباح حيث لا يوجد زحام. كان هذا أمرا غير مفهوم وهو خلاف المتوقع. لاحظ صاحبنا الأمر في الموقع فوجد أن عدد الروافع في الخدمة ما بين واحد إلى اثنين، ولما تساءل عن ذلك قيل له أسباب مثل: نحن نقوم بأعمال صيانة في الوردية الصباحية، لا يوجد ما يدعو لتشغيل رافعة أخرى، لا يوجد زحام. لم يفهم صاحبنا هذه الردود في بداية الأمر ولكنه مع تكرارا السؤال والمناقشات عرف أن المسئولين عن عملية التحميل لا ينظرون في وقت الانتظار ولكن يلاحظون الزحام، وطالما لا يوجد زحام فلا داعي لتشغيل روافع أخرى.هذا المنطق يعني أنه لو كان هناك عشرون عربة، خمسة عشر منها تطلب منتجا، والخمسة عربات الأخرى تطلب منتجا آخر فسنشغل رافعة واحدة تخدم الخمس عشرة عربة، ثم تنتقل لموقع المنتج الثاني لتخدم باقي العربات. كل هذا وهناك عدد كبير من الروافع متوفر وقابل للتشغيل.

(المزيد…)

Read Full Post »

أستعرض قي هذه المقالة بعض آليات العمل داخل فريق التحسين المستمر.

الاجتماع الصباحي:

الاجتماع الصباحي لفريق التحسين المستمر كان يختلف عن غيره، فلم يكن اجتماعا لاستعراض ما تم في اليوم السابق وما هو مخطط لذلك اليوم فقط، بل كان فرصة للتأمل في استجابة العاملين في المناطق المختلفة، وفرصة للتخطيط للتحركات التالية. كان هذا الاجتماع يحضُرُهُ كل الفريق، وكان صاحبنا يحب ذلك نظرا لأن الاجتماع الصباحي لم يكن لمجرد إصدار أوامر للمديرين، فكان فرصة لتنمية المهندسين ومناقشتهم في وجهات نظرهم. كان الاجتماع فرصة للتعلم، فكان واحد من الفريق يتطوع كل عدة أيام ليشرح موضوعا ما في ربع ساعة أو نصف ساعة، قد يشرح ما تعلمه في دورة تدريبية حضرها، أو ما قرأه في كتاب من كتب التحسين المستمر، أو أمرا تعلمه في وقت سابق. كان الاجتماع كثيرا ما يتحول لجلسة عصف الذهن قيادة التغيير ليست عملية ميكانيكية بل هي عملية تستلزم الكثير من الإبداع.

كان الاجتماع يبدأ بتمارين رياضية لمدة خمس دقائق. وكانت قاعة الاجتماعات هي نفسها التي تستخدم في اجتماعات التحسين المستمر وكان يُطلق عليها غرفة الكايزن Kaizen Room، ويقول صاحبنا إنه اختار هذا الاسم نسبة لكايزن وإن كان تسمية غرفة بهذا الاسم يُخالِفُ روحَ التحسين المستمر لأن التحسين المستمر ليس خاصا بغرفة بعينها بل هو في كل مكان، ولكن كانت التسمية وسيلة لنشر كلمة كايزن. كانت العرفة مجهزة بشاشة تلفزيونية مسطحة، وشاشة عارض بيانات (بروجكتور) وسبورة كبيرة، وجهاز عرض أي مجسم مثل العرض من الأوراق ويسمى Visualizer.

(المزيد…)

Read Full Post »

استمرت الرحلة أكثر من ثلاثة اعوام، فكان العام الأول بمثابة وضع الأساس، وتحريك الأمور، وتوعية للعاملين، وطرح فِكرٍ جديد. ثم أتت الأعوام التالية بنجاحات غير متوقعة.

مؤتمر الإبداع:

في العام الثاني تم تطوير المؤتمر وكان من أبرز الأمور هو تنظيم معرض للموضوعات يتم عقده لمدة ساعة عند حضور كبار المديرين في نهاية المؤتمر، فكان كل مشارك يُعِد لوحة واحدة تشرح موضوعه كاملا، وكان كل مشارك يقف بجوار لوحته ويمر عليه المديرون فيشرح فكرته ويناقشونه ويشجعونه. كانت هذه فكرة رائعة لاقت ْاستحسانا وأدت إلى تفاعلٍ بين المديرين والمشاركين.

في العام الثالث فكّر فريق العمل في إعداد عرض جماعي لكل العروض أمام كبار المديرين بحيث يعرض كل مشارك موضوعه في دقيقتين. كانت فكرة جديدة، ولاقت بعض الاعتراض من المشاركين على أساس أن دقيقتين هي وقت لا يسمح بشرح أي شيء، ولكن فريق التحسين المستمر قام بتدريب المشاركين -كلٌ على حِدة – عليها قبل المؤتمر، وفي الليلة السابقة للمؤتمر قام المشاركون بتجربة ذلك العرض بشكل متتالي أي أن أول مشارك يصعد للمنصة فيعرض موضوعه في دقيقتين، ثم يصعد الثاني فيعرض موضوعه في دقيقتين وهكذا. كانت هناك مشكلة كبيرة وهي أن العرض بدا مُمِلَّا لأنه من الصعب أن تظل متابعاً لمدة حوالي 45 دقيقة.

(المزيد…)

Read Full Post »

استمرت الرحلة أكثر من ثلاثة اعوام، فكان العام الأول بمثابة وضع الأساس، وتحريك الأمور، وتوعية للعاملين، وطرح فِكرٍ جديد. ثم أتت الأعوام التالية بنجاحات غير متوقعة.

المقترحات:

زيادة عدد المقترحات من عام لآخر

بناء على تشجيع ثقافة التحسين المستمر، وتعديل جوائز المقترحات وتنوعها فقد زاد عدد المقترحات المنفذة بالفعل في العام الأول إلى أربع أضعاف ما كان عليه، ثم في العام التالي زاد بنسبة 100% في العام التالي، ثم بنسبة  50% في العام الثالث، وزادت نسب المشاركة كذلك حتى وصلت حوالي 30% من العاملين. وفي العام الثالث تجواز عدد المقترحات الألف مقترح، وكانت هذه فرصة للتشجيع فقام فريق العمل بإعداد لوحة كيبرة عليها صور كل من شارك في الألف مقترح، ووضعت صورة من تلك اللوحة عند مداخل المؤسسة، كما تم توزيع بادج صغير يحمل رقم ألف لكل من شارك في هذا الإنجاز.

(المزيد…)

Read Full Post »

Older Posts »

%d مدونون معجبون بهذه: