Posts Tagged ‘CI’

 نستكمل الرحلة وقد توقفنا عند يوميات مدير-23   حيث بدأت بعض النماذج الجادة لتطبيق بعض عناصر نظام تقليل الفاقد تظهر.

لكي تنجح في نشر ثقافة التحسين المستمر Kaizen لابد أن تكون مؤمنا بأن كل إنسان لديه القدرة على التحسين والإبداع، ربما يحتاج لتدريب، ربما يحتاج لتشجيع، ربما يحتاج أن يكسر حاجز الخوف من التغيير، ولكن لابد أن تكون مؤمنا فعلا بأن كل عامل لديه ما يضيفه. وإنه لأمر ممتع أن تأخذ بيد العامل ليفكر ويبدع، أن تشعره بأنك تحترم عقليته، بل أن تشعره أن المؤسسة تنتظر منه أفكاره. هذا الصدق والإخلاص لابد أن يؤثر في فرد أو بضعة أفراد، وهؤلاء سيقلدهم مجموعة صغيرة، وعندما يزداد العدد قليلا سيقلدهم غيرهم وهكذا.

(المزيد…)

Advertisements

Read Full Post »

نستكمل الرحلة وقد توقفنا عند يوميات مدير-22 والتي بدأت فيها رحلة تقليل الفاقد Lean Management، وتنظيم أول زيارة للمواقع النموذجية Pilot Plants.

بداية رحلة تقليل الفاقد Lean Management ليست سهلة، فهناك أسئلة مهمة. ماهي الأمور التي سنبدأ بها أي تسلسل التطبيق؟ هل سنبدأ بالإنتاج بدفعات صغيرة أم الصيانة الإنتاجية الشاملة TPM أم سحب الإنتاج Pull ؟ وكذلك هل سنبدأ في كل المواقع أم لا؟ هل سنخاطب المديرين أم العمال أم كليهما؟ كيف نواجه المعترضين على الفكرة؟ هل سيقوم الفريق بتطبيق بعض الأمور بنفسه أو يقود بعض المشاريع الكبيرة؟

تطبيق نظام تقليل الفاقد ليس له طريقة موحدة في كل شركة ولكن الأمور تختلف من مؤسسة لأخرى. وما اختاره فريق العمل هو البدء بتشجيع ثقافة التحسين المستمر والبحث عن الفواقد وتقليلها، وتشجيع الابتكار والتحسين من كل المستويات الوظيفية، تشجيع تطبيق خمسة ت 5S، والموقع المرئي كأساس لباقي ممارسات تقليل الفاقد. وكان المستهدف هو أن يكون هناك مواقع نموذجية Pilot Plants تكون قدوة لغيرها ودليلا على أن نظام تقليل الفاقد قابل للتطبيق في تلك المؤسسة. ولم يختر فريق العمل مواقع بعينها بل شجع الجميع وتابع حتى ظهرت تلك المواقع من تلقاء نفسها. وكان الخطاب للمديرين والمهندسين والعمال، وكانت الاستجابة في أول عام من العمال، ثم بدأ بعض المهندسين يهتمون بالأمور بعد حوالي عام، ثم بدأ بعض المديرين كذلك بعد حوالي عامين. اهتم فريق العمل بترسيخ ثقافة التحسين المستمر وتقليل الفاقد، وأن يقوم العمال بالتحسين بأنفسهم لكي يحافظوا عليه وتستمر رحلة التحسين المستمر. وأما المنتقدين فلم يواجهوهم، بل كانوا يبحثون عن المبادرين فيشجعوهم. وبالطبع لم تكن الرحلة سهلة بل مرت بكثير من العقبات والأوقات الحرجة، فالتغيير يحتاج صبر وتقبل للمقاومة والتعامل معها بحكمة.

(المزيد…)

Read Full Post »

 نستكمل الرحلة وقد توقفنا سابقا عند يوميات مدير-21 والتي بدأت معها رحلة التحسين المستمر.

DSCF0160a

بذلَ صاحبنا ورفاقه جهدا كبيرا لتوعية العاملين بفكرة التحسين المستمر وتشجيعهم على الابتكار، وقد كانت هناك مقاومة من بعض العاملين، بينما استغل البعض الفرصة لطرح أفكار تطوير في غير مكان عمله وكان أكثرها عبارة عن شكاوى ومقترحات غير قابلة للتطبيق، بينما دافع البعض عن الوضع الحالي وأكد أنه ليس في الإمكان أبدع مما كان. ومن الأمور التي تعلمها فريق العمل بعد عدة أشهر أن المقاومة أمر طبيعي، وأن الهدف من التوعية هو أن يستجيب عدد محدود قد لا يجاوز 2% وهذا هو أمر طبيعي طبقا لمنحنى انتشار الأفكار والمنتجات. وتعلم الفريق كذلك عدم الاصطدام بالمقاومين لأنهم لن يستجيبوا في هذا الوقت. ولكن من الأمور المستغربة أن بعض من أبدوا اعتراضات أثناء اجتماعات التوعية كانوا من المبادرين للتنفيذ، فتعلم فريق العمل أن هناك أفراد قد يتكلمون بطريقة سلبية ولكنهم في الواقع يكون لديهم الرغبة في التطبيق أسرع من غيرهم. ربما يكون ذلك بسبب أن الأشخاص المبادرين هم أصحاب شخصية قوية ورأي مستقل ولذلك يبدون مخاوفهم واعتراضاتهم في البداية، بينما الأشخاص الذين يقلدون غيرهم عادة فإنهم لا يظهرون اعتراضات قوية أمام الآخرين. وربما يكون من يبدون اعتراضات قوية إما مقاومين أو مبادرين.

(المزيد…)

Read Full Post »

Read Full Post »

Read Full Post »

نظام تقليل الفاقد Lean Manufacturing أو نظام تويوتا الإنتاجي يختلف عن الفكر التقليدي اختلافا جذريا في مؤشرات الأداء، فبينما في الفكر التقليدي يكون التركيز على إنتاجية كل ماكينة، ففي نظام تويوتا الإنتاجي تكون الاستجابة لطلبات العميل نوعا وكما بسرعة هي أهم المؤشرات. الفكر التقليدي ينظر لكل ماكينة على حدة ويحاول تعظيم إنتاجيتها، بينما في نظام تويوتا الإنتاجي ننظر للعملية الإنتاجية كلها كوحدة واحدة هدفها خدمة العميل. وبناء على هذا الاختلاف فإننا في الفكر التقليدي ننظر لكمية الإنتاج بغض النظر عن أنها متطابقة لمتطلبات العميل، فقد يكون السوق بحاجة ماسة لمنتج ب ونحن ننتج منتج أ ومع ذلك نعتبر أن الأداء مرتفعا لمجرد أن رقم الإنتاجية مرتفع.

(المزيد…)

Read Full Post »

نظام تقليل الفاقد Lean Manufacturing أو نظام تويوتا الإنتاجي هو أسلوب تفكير يعتمد على مبدأ التحسين المستمر Kaizen وهو التحسين البسيط كل يوم عن طريق كل العاملين. وبناء على هذا التحسين المستمر نشأ نظام تويوتا الإنتاجي، ونتيجة للتحسين المستمر ظلَّ حيَّا ومتطورا حتى الآن. فالأصل هو أن يعمل الجميع لتقليل للبحث عن الفواقد وتقليلها. والتحسين المستمر يعتمد على الملاحظة والتحليل، ثم التخطيط، ثم والتنفيذ، ثم إمعان النظر في النتائج، فهو ليس مجرد أفكار عشوائية. ونتيجة للتحسين المستمر استطاع العاملون في تويوتا أن يتوصلوا لمصادر أساسية للفواقد مثل المخزون، والإنتاج بدفعات كبيرة، والإنتاج الزائد، وبعد المعدات، ومسارات المواد المعقدة داخل المصنع من قسم لآخر، ودفع الإنتاج، وفوضى مكان العمل، وعدم معرفة العاملين بمستوى الأداء، وعدم إظهار المشاكل، وعدم اتباع مواصفات عمل قياسية. (المزيد…)

Read Full Post »

Older Posts »

%d مدونون معجبون بهذه: