Posts Tagged ‘Just in time’

هذه المقالة هي ضمن سلسلة نظام تقليل الفاقد Toyota Production system/ Lean Manufacturing. نستكمل في هذه المقالة استعراض أدوات دراسة المشاكل في ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي. في المقالة السابقة استعرضنا الأدوات التالية: السبورة، حفظ وإتاحية المعلومات، مخطط هيكل السمكة، تحليل باريتو، تقارير أ3. في هذه المقالة نستعرض الأدوات التالية: اسأل لماذا خمس مرات، خطط/افعل/ادرس/قم بالتعديلات اللازمة، مخطط جانت، الرسومات المختلفة.

7-  اسأل لماذا؟ – خمس مرات

(المزيد…)

Read Full Post »

بعد أن استعرضنا ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي Toyota Production system  في حل المشاكل من جذورها نستعرض هنا كيفية حل المشاكل من جذورها في هذه الثقافة. نبدأ باستعراض الأدوات شائعة الاستعمال في حل المشاكل والتطوير في ثقافة نظام تويوتا Lean Manufacturing. ففي هذه المقالة نستعرض بعض هذه الأدوات وفي المقالة التالية إن شاء الله نستعرض بقية الأدوات  ثم بعد ذلك نستعرض خطوات حل المشاكل.

1- السبورة

ربما يبدو الأمر ساذجا ولكنني أراه سِمة من سِمات ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي. ففي هذه الثقافة التي تُشجع على التفكير الجماعي وعلى دراسة المشاكل في الموقع يكون استخدام السبورة أمرا مهما. لماذا نستخدم السبورة؟ نستخدمها لكتابة الأسباب المحتملة للمشكلة، لكتابة الاقتراحات، لرسم وكتابة الجدول الزمني، لتوضيح المشكلة، لتعليق بعض الرسومات التوضيحية. في هذه الثقافة لا تكون الاجتماعات عبارة عن أوامر أو عبارة عن مهاترات بل تكون عبارة عن نقاش بناء ومنظم.

(المزيد…)

Read Full Post »

نستكمل في هذه المقالة مناقشة عناصر ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي  Toyota Production System حيث نستعرض أسلوب اقتلاع المشاكل من جذورها. كنت قد استعرضت ثقافة التخلص من الفواقد في المقالة السابقة.

أسلوب التغطية من الرأس إلى القدم

ما الذي يحدث عند حدوث مشكلة في الأنظمة التقليدية؟ إن محاولة حل المشكلة وإعادة الوضع إلى ما كان عليه تأخذ الأولوية الأولى وربما الأخيرة فبمجرد عودة الوضع إلى ما كان عليه نتناسى المشكلة. وبعد ذلك تتكرر المشكلة بعد فترة فنُعيد الوضع إلى ما كان عليه ونتناسى المشكلة وهكذا. وكأنَّ تكرر المشكلة هو أمر مَقبول. ولكن نسيتُ أن أذكر أمرا عظيما نفعلُه وهو أننا عند حدوث مشكلة نتخذ من التدابير ما يجعل هذه المشكلة لا تطفو على السطح مرةً أخرى. إننا لا نمنع حدوث المشكلة وإنما نحتفظ بمخزون كبير من قطع الغيار أو المواد الخام أو المنتجات لكيلا تكون هذه المشكلة مؤثرة أو بمعنى أدق لكيلا تعلم إدارة المؤسسة أن هناك مشكلة. بذلك نكون قد غطينا المشكلة من رأسها إلى أخمص قدمها.

slide1.jpg

في هذا الجو يتسرع المسئولون في اتهام هذا أو ذاك بالتقصير والإهمال الذي أدى إلى حدوث المشكلة ويكتفون بالتَحسر على سوء الأداء ومعاقبة الشخص أو الأشخاص المتهمين. نتيجة لذلك فإن المستويات الأدنى تحاول إخفاء المشاكل ولا تُطلع المديرين على كل شيء. يترتب على ذلك أن يقوم المديرين بمحاولة حل المشاكل بناء على معلومات ناقصة. أضربُ لك مثالا: ماكينة حدث بها كسر للجزء الدوار كمثل عامود المروحة فيأتي المهندس والمدير ويضربون أخماسا في أسداس (أي يفكرون في أسباب وهمية للمشكلة) ولا يعرفون السبب. بالطبع هم يظنون أن المروحة كانت تعمل على ما يرام وفجأة حدث بها هذا العطل. في حالات كثيرة تكون هناك بوادر للمشكلة أو سبب واضح جدا مثل نقصان الزيت أو التزييت بزيت خاطئ ولكن المشغل أو مسئول الصيانة لن يُخبر المديرين لأنهم سيعتبرونه مُجرما. وبالتالي يتم افتراض أسباب وهمية ويغلب سوء الظن. بهذا تكون المعلومات مغطاة والمشكلة مغطاة فهذا هو أسلوب التغطية في حل المشاكل.

(المزيد…)

Read Full Post »

%d مدونون معجبون بهذه: