Feeds:
تدوينات
تعليقات

نستكمل رحلتنا مع صوت تويوتا وكتابها الذي يشرح نظامها الإنتاجي.

 الذهاب مع التيار …

نحن -تويوتا- نتحدث عن نظام تويوتا الإنتاجي من حيث تنظيم العمل في مسار واحد سلسل، وهذا يعني تنظيم العمل بحيث يتدفق العمل من عملية لأخرى بسلاسة، وبحيث تكون هناك لوجيستيات تسمح بسريان العمل بسلاسة وفي الوقت المناسب من مصانع الخامات، إلى مصانع التشغيل ثم إلى مصانع التجميع، ثم إلى الموزعين والتجار والعملاء.

والحالة المثالية هي أن يكون التدفق من خلال قطعة واحدة One-Piece-Flow أي أن تكون دفعة الإنتاج هي الوحدة من أي نوع، لان هذا يحقق أقل وقت لتحويل المواد الخام إلى منتج نهائي وتقلل كميات الأجزاء تحت التشغيل في كل مراحل الإنتاج. ومع ذلك فالتدفق ذو القطعة الواحدة غير عملي في العمليات التي تحتاج إلى تغيير أدوات وإسطمبات وقوالب للتغيير من منتج لآخر، وفي مثل هذه الحالات لابد من تصميم العملية بحيث تشبه الإنتاج ذا التدفق المستمر.

والخطوة الأولى في هذا الاتجاه هي تصغير دفعة الإنتاج. ونظرا لأن تغيير الإسطمبات والقوالب يستغرق وقتا فإن المُصَنِّعين اعتادوا على تفضيل دفعات الإنتاج الكبيرة. وعلى الرغم من ذلك فإن الدفعات الكبيرة تؤدي إلى مخزون كبير قبل وبعد مراحل الإنتاج. يُمكننا أن نقلل المخزون ونزيد المرونة بإنتاج دفعات صغيرة، فإذا كنا نحتاج أن نُنتِجَ 100 قطعة من منتج أ وب فإننا ننتِجُهم في أربع دفعات كل منه 500 قطعة بدلا من دفعتين كل منهم 1000 قطعة. ولكي نتمكن من ذلك علينا أن نجد طرقا لتقليل وقت التغيير من منتج لآخر لكي لا تتأثر الكفاءة. وقد كان التقدم في تقليل وقت التغيير هو أمر مهم في نظام تويوتا الإنتاجي. وهذا الأمر يسهُل تحقيقه بمجرد أن يتفهم العمَّال أهمية تقليل وقت التغيير من منتج لآخر وتقليل دفعات الإنتاج. والبراعة تكْمُن في تحليل وقت التغيير تحليلا منهجيا.

استمر بالقراءة «

نستكمل رحلتنا مع صوت تويوتا وكتابها الذي يشرح نظامها الإنتاجي.

اسحب ولا تدفع

إن الطريقة التي يربط بها نظام تويوتا الإنتاجي العمليات الإنتاجية بالطلب الحقيقي بهي من أهم خصائص هذا النظام. كل ما يتم في هذا النظام يتم لاستيفاء طلبات من تجار السيارات، والسبب أن النظام يعمل بنظام السحب وهو عكس النظام التقليدي وهو الدفع. في نظام الدفع يُنتج المصنعون منتجات ثم يبحثون عن مُشترين لها. العمليات تصنيعية تُنتج دفعة وراء الأخرى وترسلها للمرحلة التالية بغض النظر عن معدل الإنتاج في المرحلة التالية. وفي كثير من الأحيان تضيع مجهودات كثيرة ووقت كبير سدى في نظام دفع الإنتاج لأن المصانع تُنتج سيلٌ من المنتجات بغض النظر عن احتياجات العميل المقصود، فتتراكم المنتجات نصف المُصنعة بين مراحل الإنتاج وبين مصنعي الأجزاء ومصنع التجميع.

نحن – تويوتا – نستخدم وسيلة تُسمى كانبان (إشارة) Kanban لتشغيل خط الإنتاج بنظام السحب. والكانبان عادة – وليس دائما – عبارة عن بطاقة مغلفة ببلاستيك شفَّاف، ويحمل كل بند أو صندوق يحتوي مجموعة بنود والذي يتدفق خلال عملية الإنتاج، يحمل الكانبان أوالبطاقة الخاصة به. والكانبان يتم نزعه من البنود التي يتم استخدامها ويتم إرساله للمراحل السابقة كأمر تشغيل أو إمداد لكمية مماثلة. ويحتوي الكانبان معلومات مثل: موقع الاستخدام، واسم مرحلة الإنتاج أو المُوَرِّد (أو المُصَنِّع) الذي يأتي منه هذا البند، وتستخدم الحروف والرمز الشريطي Barcode لهذا الغرض.

ونستخدم في تويوتا نوعين من الكانبان: كانبان سحب الأجزاء، وكانبان أوامر التشغيل (الإنتاج)، وأما الأول فهو للاتصال بين مراحل الإنتاج، وأما الأخير فهو للاتصالات داخل المراحل نفسها. يقوم العمال برفع الكانبان من الأجزاء التي استخدمها، ويتم نقل هذا الكانبان للمراحل السابقة لسحب المزيد من نفس الأجزاء، وعند سحب الأجزاء من المراحل السابقة فإنه يتم نزع كانبان الإنتاج ووضعه في مكان محدد لكي يكون أمر إنتاج لكميات مماثلة لتلك التي تم سحبها. وبهذا يكون نظام السحب يعمل حسب طلب العميل من المصنع، وكل العمليات تكون عبارة عن استجابة لطلب حقيقي وهذا عكس نظام الدفع.

استمر بالقراءة «

وقد  قاربت الرحلة على الانتهاء فإننا نعود لمتحف تويوتا لنتعرف على ما تقوله تويوتا عن نظامها الإنتاجي.

كتاب تويوتا من متحف تويوتا

أثناء تجولي في متحف تويوتا وجدت كتابا معروضا عن نظام تويوتا الإنتاجي وهو كتاب خاص بتويوتا أي أنه كما لو كان مادة تدريبية للعاملين بتويوتا ولذلك فهو شيء ثمين. كان تاريخ الطباعة حسبما أذكر في لتسعينيات. دعنا نتوقف مع صفحات ذلك الكتاب.

التنميط أو أسلوب لعمل القياسي Standardization  – أساس التحسينات Kaizen:

أسلوب العمل القياسي هو وسيلة للحفاظ على الإنتاجية والجودة والسلامة في أعلى مستوياتها بصفة مستمرة. فهو يوفر الإطار الذي نؤدي به العمل بالمعدل التصميمي Takt Time وإضاءة الطريق لتحسينات جديدة في أسلوب العمل.  نحن – أي تويوتا- نستخدم ثلاثة عناصر لبناء أسلوب العمل القياسي:

  • معدل الإنتاج Takt time أي إنتاج قطعة كل كذا ثانية. ومعدل الإنتاج هذا يتم حسابه بناء على معدل طلب السوق فعلى المصنع أن يُنتج حسب معدل الطلب
  • تسلسل العمليات وهو التسلسل الذي نجده أمثل لأداء العمل.
  • الحجم القياسي للمخزون داخل العملية Standard in-process stock وهو الحد الأدنى من القطع الذي يجب أن نحتفظ به لكي نحافظ على سلاسة العملية الإنتاجية

يحتوي أسلوب العمل القياسي على خطوات تفصيلية لأداء العمل خطوة خطوة. يقوم المشرف على الفريق بوضع أسلوب العمل القياسي أي الأمثل، ثم يقوم مع فريقه بعمل تحسينات Kaizen في أسلوب العمل  وبناء على هذه التحسينات يتم تعديل أسلوب العمل القياسي. ويتم وضع أسلوب العمل القياسي في لوحة أامام العامل في موقع العمل.

تعليق: لاحظ التركيز على أن أسلوب العمل القياسي هو الأساس للتحسينات، فبدون أن نتفق على أسلوب عمل لا يمكننا تحسينه. أسلوب العمل القياسي غير متوفر أو غير مُتَبَع في كثير من مؤسساتنا بل ستجد مديرين لا يؤمنون به، وعاملين يرفضونه.

من الواضح أن المخزون داخل العملية هو بالنسبة لتويوتا ضرورة تُقدَّر بقدرها، وقدرها هو الحد الأدنى الذي يُحافظ على العملية الإنتاجية مستمرة. وكما ذكرت في مقالات أخرى فإنهم يعملون جاهدين على جعل خط الإنتاج مستقرا، ويقومون بتشكيل فرق لحل المشاكل، وبالتالي فهم يحتاجون القليل جدا من المخزون داخل العمليات. وتقليل المخزون داخل العمليات يُساعد على إظهار المشاكل ومن ثَمَّ حلها، فعندما يكون لديك مخزون هائل بين مراحل الإنتاج فإن وجود مشكلة في مرحلة لن يِؤثر على أي مرحلة أخرى وبالتالي فلن تظهر المشكة ولن تلقى الاهتمام المطلوب. كذلك فإن الاهتمام بتساوي معدل الإنتاج مع معدل الطلب هو جزء أصيل من أسلوب العمل القياسي.

استمر بالقراءة «

 ولكي تستمر الرحلة في نسقها الطبيعي فإننا نتحدث في هذه المقالة عن اليوم الخامس ونؤجل التعليقات الإضافية عن متحف تويوتا لمقالة لاحقة إن شاء الله. في ذلك اليوم زرنا قلعة ناجويا ومصنع للبيانو.

زيارة قلعة ناجويا

قلعة ناجويا

قلعة ناجويا

كانت هذه مجرد زيارة ترفيهية لتلك القلعة القديمة. شكل القلعة كان جميلا، وكان بها العديد من الزوار. صعدتُ لأعلى القلعة من الداخل ونظرت من النافذة لأرى منظر المدينة من هذا الارتفاع. وجدت في أعلى القلعة محلا صغيرا لبيع الهدايا التذكارية ففكرت أن أشتري مجسما صغيرا للقلعة، وكذلك اشترى زملائي بعض الأشياء التذكارية. واكتشفنا أن السيدة التي تبيع هذه الأشياء تطلب منك أن تعطيها رقم الهدية التي تريد شراءها فتعطيك على الفور نفس القطعة مغلَّفَة لكي لا تضطر أن تنتظر، قلتُ في نفسي: اليابانيون يستعدون لكل شيء قبل حدوثه. فكرة بسيطة ولكنها فعَّالة ومرتبطة تماما بنظام تقليل الفاقد، فهي تعني تقليل زمن الخدمة من عدة دقائق إلى دقيقة واحدة أو نصف دقيقة. هذا هو التحسين المستمر، وأظن أن أحدا آخر ربما اشترى ماكينة تغليف أوتوماتيكية باهظة الثمن لتسريع العملية، أو قرر تعيين أربعة أو خمسة عمال للتغليف، أو ترك الأمر على ما هو عليه واضطر السياح للانتظار في طوابير طويلة جدا، ولكن اليابانيين دائما يبحثون عن التحسين في العملية بأقل تكلفة، وهم يبحثون عن التحسين في خطوات العمل قبل أن يُفكروا في احتياجهم للاستثمار في تكنولوجيا جديدة أو إضافة عمالة.

تيدو الهدايا المغلفة مسبقا في أعلى الصورة

تيدو الهدايا المغلفة مسبقا في أعلى الصورة

استمر بالقراءة «

وتستمر الرحلة ليوم رابع حيث زيارة لمصنع للأجزاء الميكانيكية، وزيارة لمتحف آخر لتويوتا.

الزيارة الأولى

هذه الزيارة كانت لشركة لتصنيع الأجزاء الميكانيكية. تنتج الشركة الآلاف من الأجزاء الميكانيكية ذات المواصفات القياسية standard والآلاف من الأجزاء حسب الأبعاد التي يطلبها العميل. يعمل بالشركة 362 موظفا، وهي مؤسسة منذ حوالي 60 سنة وكانت تعمل قبل ذلك بمئات السنين كعمل خاص. في الوقت الحالي -أي بعد تطوير أسلوب العمل – تستطيع تلك الشركة إنتاج أي طلب حتى لو كانت الكمية المطلوبة هي قطعة واحدة فقط، فهي تُنافس بقدرتها على قبول طلبات متنوعة بكميات صغيرة لمنتجات ذات أبعاد خاصة وتسليمها بسرعة وبجودة عالية. وقد تبنَّت لشركة هذه الاستراتيجية لمواجهة المنافسة الشديدة من الصين التي تتميز بقلة التكلفة ولكن الشركات الصينية تعتمد على إنتاج كميات كبيرة من نفس النوع.

في حالة وصول الطلبية قبل الساعة الثانية ظهرا فإنه يتم تسليمها في نفس اليوم، ولذلك فإن ما يزيد على 92% من الطلبيات يتم تسليمها في نفس اليوم وأكثر من 99% من الطلبيات يتم تسليمها خلال يومين. لا تستخدم الشركة ماكينات أوتوماتيكية مكلفة ولكنها تبني ماكيناتها بنفسها لكي تكون مناسبة لإنتاج كميات صغيرة ومتنوعة. تقوم الشركة بإنتاج حوالي 70 ألف قطعة في اليوم لـ 2500 طلبية لـ 450 عميلا.

استمر بالقراءة «

وتستمر الرحلة وينتقل الزائرون لمدينة أخرى هي ناجويا وهي أساس شركة تويوتا.

الانتقال من مدينة فوكوكا Fukuoka إلى مدينة ناجويا Nagoya

في الصباح الباكر تناولنا الإفطار، ثم خرجنا حيث كان هناك عدة سيارات أجرة لتقلنا إلى محطة القطار القريبة. تمت العملية بسهولة، ومن ملاحظات ذلك المشهد أن سائق التاكسي العجوز ذهب ليتأكد من عدد الركاب ثم عاد للمسئولة من شركة السياحة وهو يُهَروِل، وقد تكرر هذا كثيرا مما دلَّني على أن هذا من قبيل الأدب عندهم أي أن تعود مهرولا لمن ينتظرك بغض النظر عن العُمر أو النوع. ذهبنا لمحطة القطار وركبنا القطار السريع المسمى شنكانسن Shinkamsen Train والذي تصل سرعته إلى فرابه 300 كم/ساعة. وضعنا حقائبنا في عربة أخرى ولم نخف من السرقة حيث معدل الجريمة منخفض في اليابان.

القطار من الداخل

القطار من الداخل والمفتش يسير في الأمام

لم يكن مستغربا أن نجد القطار نظيفا جدا ولكن كانت هناك عدة مشاهدات وملاحظات في القطار. كان هناك مفتشا يفحص التذاكر، وقد كان كلما فتح باب العربة وقف ثم انحنى تحية للركاب ثم بدأ يتابع المشي، وعندما يخرج من العربة فإنه يفتح الباب ثم يستدير تجاه الركاب ثم ينحنى يم يستدير ويغلق الباب ثم يفتح باب العربة التالية، ويفعل ذلك كلما مر بأي عربة طوال الرحلة. مرَّت بنا مُضيفة القطار في زي ملون نظيف، وطلب زميلي منها قهوة وقد ساعده في الطلب شخص يتحدث اليابانية والإنجليزية، وبالتالي فإن تلك المضيفة كانت تعرف أنه لا يتحدث اليابانية، والعجيب أنها كانت تكرر كلمات باليابانية كلما أعطته شيئا، وكانت تناول الماء والقهوة بطريقة ثابتة بحيث تنزل قليلا وتناوله بيد وتضع اليد الأخرى تحت الفنجان لكي يستحيل أن تقع نقطة من الماء على أحد الركاب، وكانت قبل أن تناول أحدا زجاجة عصير تمسحها بفوطة خاصة بذلك. لقد لفتت انتباهي هذه التصرفات واستنتجت منها – ومن مواقف أخرى – أن اليابانيين في عملهم يعملون طبقا لطريقة نمطية يتدربون عليها ولا يخرجون عنها مهما تكن الظروف، وهذا هو أسلوب العمل القياسي Standardization.

استمر بالقراءة «

نواصل رحلتنا في اليوم الثاني حيث نزور شركتين في مجالين مختلفين هما السيارات والمكونات الإلكترونية. كل زيارة كانت لها خصائصها المختلفة.

الزيارة الأولى:

وصلنا إلى إحدى مصانع شركة نيسان حيث استقبلنا أحد المديرين رفيعي المستوى. كانت قاعة الاستقبال كبيرة ولكنها بسيطة فلا توجد شاشات رقمية ولكن يوجد بالقاعة عارض بيانات. تميز عرض المدير باستخدام صور وأرقام بخط كبير وهو أمرٌ لم يختلف كثيرا في معظم الشركات التي زرناها. أوضح مُضيفنا اهتمام نيسان بالعملاء وبسرعة تلبية طلباتهم، وقال أنهم يُطبقون أسلوب نيسان في التصنيع Nissan Way أي كما لو كان يقول أنهم ليسو مجرد مقلدين لتويوتا، وفي الحقيقة لم ألمس ذلك خلال الزيارة بل كان الأمر مشابها لأساليب تويوتا. عرَّف مضيفنا أسلوب نيسان في التصنيع بأنه لا توجد نهاية للتزامن بين التصنيع ومتطلبات العميل، ولا توجد نهاية لتحديد المشاكل وحلها، أي أنهم باستمرار يحاولون توفيق التصنيع بحيث يحقق متطلبات العميل، وأنهم باستمرار يكتشفون المشاكل ويبحثون لها عن حلول، وهذه العملية لا تتوقف. يعمل المصنع فترتان من 8 صباحا حتى الخامسة مساء ومن 8 مساء حتى الخامسة صباحا، ويتم جدول الصيانة بين الفترتين وفي خلال عطلة نهاية الأسبوع. يُنتج ذلك المصنع 600 ألف سيارة في العام وبمعدل سيارة كل دقيقية خلال فترة العمل.

إحدى الشرائح أثناء العرض وهي تبين نوع السيارات التي تنتج في ذلك المصنع

إحدى الشرائح أثناء العرض وهي تبين نوع السيارات التي تنتج في ذلك المصنع

ذهبنا لزيارة المصنع والتي دامت قرابة الساعة، وذلك بعد التنبيه علينا بدخول دورة المياه لأنه لن يمكننا ذلك خلال زيارة المصنع. في المراحل الأولى لتصنيع السيارة وخاصة تصنيع جسم السيارة Chassis يتم استخدام مئات من الروبوت (الإنسان الآلي) Robot وذلك لإتمام أعمال مثل اللحامات، وكان المنظر أشبه بأفلام الخيال العلمي. أما خط التجميع فيعتمد على العمالة بقدر كبير حيث يتم تجميع 3000 إلى 4000 جزء لتجميع السيارة. أوضح مضيفنا أن زمن تصنيع السيارة الكلي هو 22 ساعة. ويعمل الخط بدفعات إنتاج تساوي واحد أي أن خط التجميع يمر به سيارات مختلفة نماما واحدة تلو الأخرى لكي يتم تنويع الإنتاج بما يتناسب مع طلبات العملاء المتنوعة. رأينا بالمصنع عربات تسير بدون سائق وهي تتبع خطا ملونا في أرضية المصنع وتتوقف أوتوماتيكيا عند نقاط محددة. وكانت هناك سياران نقل أوتوماتيكية تسير في طرق المصنع الخارجية كذلك. المصنع يجمع بين التكنولوجيا المتقدمة والأدوات البسيطة.

استمر بالقراءة «

تابع

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 2,414 other followers

%d مدونون معجبون بهذه: