استعرضنا في المقالتين السابقتين العديد من نظريات التحفيز وفي هذه المقالة نستعرض أسلوبا آخر للتحفيز وهو تصميم العمل. هذا الأسلوب هو جزء أساسي من عملية التحفيز وهو أمر لا يعرفه كثير من المديرين.
تصميم العمل Job Design
من الأشياء التي تحفز العاملين حسب نظرية هيرزبرج – التي استعرضناها من قبل – أن يكون العمل به الكثير من الذاتية وفرص تحقيق إنجازات وتحمل مسئوليات وفرص نمو. إن رتابة العمل وعدم الإحساس بأهميته تؤدي بالموظف إلى الشعور بالملل ثم اللامبالاة أي فقدان الحافز. ولكن العمل الذي يحتاج مهارات متعددة والذي يشعر فيه العامل بأنه يؤدي عمل له قيمته ويمكنه التحكم فيه يجعل العامل يستمتع بعمله ويتحفز لتحسينه. هذا هو جوهر أسلوب تصميم العمل Job Design والذي يعني تصميم العمل بحيث يكون مثيرا وممتعا بالقدر الكافي للعاملين. هناك عدة طرق لذلك منها:
تكبير العمل Job Enlargemnt: تكبير العمل يعني زيادة عدد المهام المتنوعة التي يقوم بها العامل بمعنى أنه بدلا من أن يقوم العامل بمهمة واحدة محددة طوال الوقت فإنه يقوم بعدة أعمال فمثلا بدلا من تخصيص عامل للتشحيم والتزييت فقط وعامل لأعمال الفك وعامل لأعمال التركيب فإنه يمكن قيام كل منهم بكل هذه الأعمال. لاحظ أن العمل يتم إعادة تصميمه وتوزيعه أي أن العامل لن يعمل لساعات إضافية وإنما سيقوم بأعمال مختلفة في نفس وقت العمل. بهذا يكون هناك تنوع في المهام والمهارات المطلوبة وهذا يقلل الملل من العمل الروتيني. لاحظ أن المهارات المطلوبة متشابهة في المستوى.
إثراء العمل Job enrichment: هذا الأسلوب أفضل من أسلوب تكبير العمل فهذا الأسلوب يعني إعطاء الموظف فرصة أكبر للتحكم في عمله كاملا من حيث التخطيط والتنفيذ ومتابعة النتائج وتصحيح الأخطاء. فبدلا من أن يكون الموظف مجرد آلة للتنفيذ فإنه يتخذ قرارات وينظم عمله ويطوره ويتابع النتائج ويحللها. هذا يتطلب مهارات أعلى ويعطي حافزا متجددا. ففي حالة تكبير العمل فإن العامل قد يشعر بعد مدة زمنية بأن كل ما يقوم به من أعمال أصبحت روتينية كما كان الحال عندما كان يقوم بمهمة واحدة. أما إثراء العمل فإنه يعطي حافزا مستمرا إذ إن العامل يشعر بمسئوليته عن عمله وأن عليه تصحيح الأخطاء وتحسين طريقة العمل وهذه عملية لا تنتهي نتيجة لأن فرص التحسين تكاد لا تنتهي.
تدوير العاملين (العمل) Job Rotation: هذا الأسلوب يعني تدوير العاملين على الأعمال المختلفة على فترات زمنية مختلفة. فمثلا العمالة البسيطة قد يتم تدويرها كل يوم أو كل أسبوع أي تبادل مهام كل منهم كل يوم او كل أسبوع فمثلا العمال في السوق التجاري (السوبر ماركت) قد يتم تدريبهم على ترتيب البضائع وعلى تحصيل الثمن من العملاء. والعمالة الأكثر تخصصا قد يتم تدويرها (نقلها) كل عدة سنوات فيتم نقل المشرف من قسم لآخر والمدير من إدارة لأخرى.
هذا التدوير يعني أن العامل يحتاج مهارات مختلفة ويتعلم أشياء مختلفة كلما تم تدوير العمل. هذا من شأنه القضاء على رتابة العمل وإكساب العامل مهارات متعددة وهو ما يشبع رغبته في النمو والتعلم. هذا له تأثير آخر وهو وجود أفراد كثيرين لديهم القدرة على تنفيذ المهام المختلفة وهو ما يقلل من حجم المشكلة عند غياب أحدهم أو تركه للخدمة. هذا أيضا يخلق أفرادا لديهم خبرات في وظائف مختلفة وهو ما يجعلهم بعد ذلك مديرين متميزين نتيجة لدرايتهم بمهام كثيرة في المؤسسة.
لاحظ ان إعادة تصميم العمل يحتاج بعض المجهود والتكلفة. ففي حالة تكبير العمل وتدوير العاملين فإنه لابد من تدريبهم للقيام بالمهام الجديدة. وفي حالة إثراء العمل فإننا نحتاج تدريب العاملين على تحمل مسئوليات أكبر والتحكم في عملهم. وقد نحتاج لتوفير أداوت أو معدات أكثر لتحقيق الذاتية والتحكم في العمل. من أمثلة ذلك خلايا التصنيع والتي يقوم فيها كل فرد أو فريق بتصنيع أجراء كاملة من المنتج وهو ما يعني توفير معدات التصنيع المختلفة لكل فريق. أسلوب خلايا التصنيع هو أحد الأساليب اليابانية والتي لها تأثير تحفيزي كبير نابع من إعطاء الفرد أو فريق العمل مسئولية كاملة عن تصنيع جزء كامل من المنتج بدلا من القيام بمهمة محدودة في تصنيعه.
ليس هناك ما يمنع من استخدام أكثر من أسلوب في آن واحد بل إن أسلوب إثراء العمل قد يستلزم أن نقوم بتكبير العمل أي أنه لإعطاء العامل التحكم الكامل في عمله فإننا قد نضطر أن نضيف إليه مهام أخرى.
نموذج خصائص العمل Job characteristics Model
كيف نجعل العمل ثريا؟ ما هي الأشياء التي يجب تحقيقها؟ هناك نظرية توضح تأثير خصائص العمل بشكل أكثر تفصيلا وهذه هي نظرية خصائص العمل والتي وضعها هاكمان وأولدهام Hackman and Oldham. هذا النموذج يوضح أهمية تصميم العمل بحيث يحقق خصائص محددة تؤدي إلى تحفيز العاملين.
حددت هذه النظرية خمسة خصائص للعمل تؤدي إلى الرضا عن العمل والتحفيز وكذلك تحسن الأداء وانخفاض نسب الغياب ونسب ترك الخدمة. هذه الخصائص هي:
تنوع المهارات المطلوبة Skill Variety: وهي تعني تنوع المهارات التي يتطلبها العمل الذي يقوم به العامل. فالشخص الذي يقوم بتنظيف وتقطيع وطبخ الخضروات يستخدم مهارات متنوعة أكثر من الشخص الذي يقوم بتنظيف الخضروات فقط. العامل الذي يقوم بكتابة خطط الإنتاج اليومية لا يشعر بتنوع المهام مثل الذي يقوم بإعداد وكتابة ومتابعة هذه الخطط.
هوية العمل Task Identity: وهي تعني قيام العامل بعمل متكامل من بدايته إلى نهايته فمثلا الشخص الذي يقوم بتصنيع جزء كامل يكون شعوره أفضل من الذي يقوم بعملية واحدة في تصنيع هذا الجزء. فالقيام بعمل متكامل له متعة خاصة وإحساس بالمسئولية عن هذا العمل.
تأثير العمل Task Significance: وهو وجود تأثير ظاهر لهذا العمل على المؤسسة أو عمل الآخرين فعندما تشعر أن نجاح المؤسسة مرتبط بأدائك لعملك أو أن نجاح الآخرين في عملهم متأثر بأدائك لعملك فإن هذا يعطي حافزا لأداء العمل بشكل متميز.
استقلالية العامل Autonomy: بمعنى وجود حرية تصرف للعامل في أن يخطط لعمله وينظم وقته. حرية التصرف تعطي مجالا للتفكير والإبداع وهو ما يشبع الرغبة في النمو وكذلك فإنه في حد ذاته تنوع للمهارات المطلوبة.
توفر معلومات مباشرة (سريعة) عن النتائج Feedback: بمعنى قدرة العامل على معرفة مستوى أدائه بشكل واضح ومباشر أثناء أدائه للعمل فكلما كانت النتيجة واضحة بشكل سريع كلما كان ذلك أفضل. هناك فرق بين أن تؤدي عملا ثم يخبرك عامل آخر بعد عدة ساعات أو أيام بنتيجة عملك أو أن ترى النتيجة بنفسك بعد أداء العمل مباشرة.
ولكي تستوعب أهمية توفير معلومات سريعة عن مستوى الأداء تذكر ما يحدث في ألعاب الحاسوب Computer games حيث يمكن للطفل أو الشاب أن يلعب لساعات دون أن يملّ. ما الذي يحدث؟ إنه يلعب ويرى النتيجة أمامه أثناء اللعب ثم يرى النتيجة النهائية في نهاية اللعبة فيقول ألعب مرة أخرى فأتحسن ثم يلعب ثم يقول ألعب فأتحسن وهكذا. ماذا لو كانت نتيجة اللعب تظهر بعد أربع وعشرين ساعة؟ هل كان سيجد الحافز ليلعب نفس اللعبة عدة مرات لعدة ساعات بدون أن يعرف أي شيء عن النتيجة؟ إنه لا يعرف النتيجة أصلا حتى يتحفز لتحسينها. في العمل سيضطر العامل في جميع الأحوال أن يستمر في عمله لمدة ساعات ولكنه إن كان يعرف نتيجة عمله بشكل سريع ومباشر فإنه هذا يحفزه لأداء عمله بشكل أفضل.
ماهو تأثير هذه الخصائص؟ توضح هذه النظرية أن الخصائص الثلاثة الأولى (تنوع المهارات وهوية العمل وتأثير العمل) يؤديان إلى إحساس العامل بأنه يؤدي عملا له قيمة. أما استقلالية العامل فتؤدي إلى الإحساس بمسئولية العمل عن نتائج عمله. وأخيرا فإن إتاحة معلومات عن مستوى الأداء يعني قدرة العامل على تقييم نفسه ومن ثم تطوير نفسه. وكل هذه الأمور هي أمور إيجابية ترتبط بشكل ما بنظرية هيرزبرج.
هذه الأشياء: قيمة العمل والمسئولية عن نتائجه والقدرة على تقييم الأداء في الحال تؤدي إلى الرضا عن العمل والتحفز كما هو موضح بالشكل.فهذه النظرية أوضحت الخصائص التي نحاول توفيرها في عملية تصميم العمل.
قوة الحافز الكامنة يتم قياسها بناء على المعادلة التالية:
قوة الحافز الكامنة=
0.33* (تنوع المهام + هوية العمل + تأثير العمل) X الاستقلالية X معرفة النتائج بشكل مباشر
لاحظ أن هذه الخصائص تكون لها قيمة في حالة الرضا عن الاحتياجات الأساسية التي أوضحتها نظريات ماسلو وإي آر جي. أي أن هذه النظرية تتفق كثيرا مع نظرية هيرزبرج ولكنها توضح تفاصيل عملية إثراء العمل.
من الصعب تحقيق أرقام عالية في كل الخصائص الخمس وقد تمنع طبيعة العمل من ذلك ولكننا نريد تعظيم المحصلة المقاسة بقوة الحافز الكامنة. وقد تبدو عملية إثراء العمل وتكبيره وتحقيق الخصائص الخمس عملية صعبة ولكن هناك الكثير الذي يمكن عمله بدون مجهود كبير. فمن اليسير أن تعطي للعامل بعض حرية التصرف أي بعض المسئولية والاختيار وأن تترك له مجالا لتطوير العمل وتنظيمه. يمكنك أن تطلب منه قياس الأداء وتحسينه. أتح له المعلومات. ..دربه…سانده ولا تحجر على فكره…أظهر له قيمة عمله فكل عمل له قيمة وتأثير. هذه الأمور هي أمور لا تحتاج تغيير جذري في العمليات ويمكن القيام بها بسهولة وبالتالي فإننا نرفع قيمة قوة الحافز الكامنة لان الموظف يشعر ببعض الاستقلالية ويبدأ في اتخاذ قرارات وتحليل النتائج وتطوير العمل وبالتالي فهو يحتاج مهارات أخرى ويحدد أهدافا وينفذها ويقيسها وهكذا.
هذه الخصائص تجد لها تطبيقا حقيقيا في نظام تويوتا الإنتاجي والذي مازلنا نناقشه في هذا الموقع في مجموعة مقالات. فنظام تويوتا حقق تنوع المهام بأنه يطلب من العامل القيام بعدة أعمال وليس عملا واحدا فهو يدرب العمال على أكثر من عمل. وهذا يظهر جليا في خلايا التصنيع حيث يقوم العامل بتشغيل أكثر من ماكينة مختلفة. كما وأن خلايا التصنيع تكون بمثابة مصنع صغير داخل المصنع الكبير فهي تنتج مكونا متكاملا من مكونات المنتج وبذلك تكون للعمل هوية وتأثير. أما الاستقلالية وتوفير معلومات عن نتيجة العمل بشكل مباشر فإن العامل في نظام تويوتا الإنتاجي يقيس الجودة بنفسه ويحق له إيقاف خط الإنتاج بسبب عيب في الجودة أو في المعدة. والعامل في هذا النظام هو الذي يقوم بالتخطيط للإنتاج فكل عامل يطلب من المرحلة السابقة إنتاج كمية محددة من المنتج نصف المصنع. هذا بالإضافة إلى التحدي المستمر عن طريق تقليل مخزون المواد الخام والمواد نصف المصنعة. وكذلك التأثير الرائع لاستخدام حلقات ضبط الجودة التي تعتمد على العاملين الذين يتعاملون مع المعدات في تطوير العمل. لذلك فإن نظام تويوتا الإنتاجي نظام محفز جدا.
وعلى الجانب الآخر فإن الكثير من المديرين قد يتسبب في فقدان الحافز نتيجة لإغفاله خصائص العمل المذكورة. فقد تجد عامل يقوم بعمل ثم لا يعلم نتيجته في الحال ولا في المستقبل بل لا يخبره أحد عن النتيجة أبدا. وقد تجد بعض المديرين لا يستنكف أن يخبر العامل أن عمله بسيط وغير مؤثر مقارنة بزميله. وقد تجد المدير يطلب من الموظف أداء أشياء ولا يحاول توضيح أهمية ما سيقوم به وتأثيره. وبعض المديرين لا يعطي فرصة للموظف لكي يفكر أو يخطط أو يطور فهذا المدير يظن أنه هو الوحيد الذي يستطيع أن يفكر ويخطط. والكثير من المديرين لا يهتم بأن العمل المكلف به العامل هو عمل متكرر جدا وأنه يؤدي إلى فقدان الحافز فهذا المدير يعتبر أن هذه ليست مشكلته هو بل هي مشكلة الموظف.فكما ترى أشياء بسيطة تؤدي إلى كثرة من الموظفين غير المتحفزين والسعداء بما يقومون به.
أشياء أخرى…..
هناك محفزات معروفة ولكن قد تكون لم تظهر بشكل صريح في هذه النظريات كلها. الأول هو ضغط الزملاء Peer Pressure فعندما تعمل في مكان وتجد كل زملائك يحققون مستوى أداء عال فإنك تبذل كل ما تستطيع لتصل إلى مستواهم أو تزيد. وتجد الشخص الذي يستخدم ألفاظا غير لائقة يحاول عدم استخدامها إذا وجد من حوله لا يستخدمون تلك الألفاظ. ولكن يمكننا أن نقول أن ضغط الزملاء هو جزء من الاحتياجات الاجتماعية واحتياجات التقدير والاحترام أي أن الشخص يضطر أن يرفع مستواه لمستوى زملائه لكي يكون مقبولا ومحترما بينهم.
الأمر الثاني هو الدين فكثير من الناس قد يكون متحفزا لعمله بسبب مبادئ الدين مثل إتقان العمل والمغفرة لمن يبيت كالاً من عمل يده وجزاء مساعدة الآخرين. فهو يؤدي عمله بحماس لهذه الأسباب فهي بأسلوب ماسلو Maslow تلبية لاحتياجات أخروية. هذه الاحتياجات الأخروية (احتياجات مرتبطة بالآخرة) لم أجد لها ذكر في هذه النظريات ولكنها أمر واضح في حياتنا. ألم تر يوما موظفا يتقاضى مبلغا زهيدا ويقدم لك خدمة رائعة بلا مقابل لمجرد أنه يؤمن أن هذا يوصله لما يتمناه في الآخرة؟ فهذا محفز كبير لدى بعض الناس ومتوسط لدى بعضهم وربما ينعدم عن البعض الآخر. ربما لا يمكن للمدير زيادة هذا الحافز بشكل مباشر ولكن يمكنه اختيار أشخاص يتوسم فيهم الأمانة.
الأمر الثالث هو المشاركة فإن مشاركة الشخص في اتخاذ قرار ما يجعله متحفزا لتنفيذه. لا يمكن إشراك العاملين في كل القرارات فهناك قرارات تحتاج حسابات يقوم بها فرد أو أفراد متخصصون ولكن الكثير من القرارات لا يحتاج ذلك. فعندما نحاول تحسين العمل ويقوم المديرون والمهندسون أو الأطباء مثلا بتحديد طريقة ما ثم يطلبوا من العاملين التنفيذ فتوقع المشاكل. لماذا؟ لسببين؟ الأول هو أن العاملين يشعرون أنهم أداة تنفيذ ولم يتم أخذ رأيهم ولذلك فهم غير محفزين لنجاح الفكرة لأنها ليست فكرتهم، بل ربما يكونوا محفزين لإثبات فشلها لكي يتم أخذ رأيهم في المستقبل. الثاني هو أن العاملين لديهم خبرات ومعلومات عن طبيعة العمل لا تتوفر لدى المديرين وهذه المعلومات قد تكون مؤثرة في تحديد أسلوب التحسين. وقد نقول أن المشاركة هي جزء من الاحتياجات الاجتماعية وتحقيق الذات والتقدير فعندما يُشرك المديرُ الموظفَ في اتخاذ قرار ما فإن هذا نوع من التقدير. والمشاركة تساعد على إحساس العامل بهوية العمل أي أنه يشعر بمشاركته في عمل كبير متكامل.
الأمر الرابع هو تتابع الأحداث مع الزمن فهذا له تأثير كبير. فمثلا العامل يقيس كل ما يحصل عليه بما كان يحصل عليه سابقا ومن الصعب تقبل أن تقل المميزات بدون مبررات قوية. وكذلك تتابع القرارات وعلاقتها ببعضها له تأثير كبير. فمثلا عندما تضع هدفا كبيرا لشخص ما ثم تتبعه بهدف أقل بكثير من حيث الأهمية فإن هذا لا يكون محفزا على الرغم من أن هذا الهدف البسيط قد يكون محفزا لغيره. بُعد المكافأة عن زمن العمل أو بُعد العقوبة عن زمن الإساءة يجعل المكافأة أو العقوبة تفقد معناها. وهكذا فإن توقيت الأشياء وعلاقتها ببعضها البعض له تأثير كبير.
الأمر الخامس هو الثقة فإن ضعف الثقة بين العاملين والإدارة تجعل مبادرات التحفيز من قِبل الإدارة تُقابل بالشك دائما. أما الثقة فهي محفزة في حد ذاتها لأن العامل حين يثق أن الإدارة سوف تقابل مجهوده بالتكريم والتقدير فإنه يعطي ولو لم يتلق وعودا. أما في حالة انعدام الثقة فإن الوعود نفسها لا تؤتي ثمارها كما رأينا في نظرية التوقع.
الأمر السادس هو الإحساس بالحرية فالإنسان يحب أن يجد قدرا من الحرية لا أن يكون مقيدا في كل حركة يعملها. هذا قد نجده إلى حد ما في نظرية خصائص العمل.
وبذلك….نكون قد استعرضنا عددا كبيرا من نظريات التحفيز وتعرفنا على الكثير من المحفزات. في المقالة التالية إن شاء الله نناقش كيفية تطبيق ذلك عمليا لكي يكون المدير محفزا للعاملين.
صفحات أخرى:
يوميات مدير -20: مبادئ التحسين المستمر
إدارة التغيير: نموذج الراكب والفيل
من مراجع هذا الموضوع:
Behavior in Organizations, Greenberg and Baron, seventh edition, 1999, Prentice Hall.
Human Resouces Management, Bernardin and Russel, Second Edition, 1998, Irwin McGraw-Hill
Managment, John Naylor,1999, finanacial times and Pitman Publishing.
Essential Manager’s manual, Heller and Hindle, 1998, Darling Kindersley
Human Motivation, Yashio Kondo, 1996, 3A Corporation
من المواقع المفيدة في الموضوع:
موضوع رائع ولكني كنت اتمنى وجود المراجع باللغة العربية
الاستاذ سامح المحترم
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
قرأت موضوع التحفيز من كتاب الإدارة والأعمال للدكتورين العامري والغالبي، إلا أنني اعتقد أنني استفدت من موضوعك أكثر مما استفدته من الكتاب المذكور وذلك بسبب دقة تعبيراتك، فكثيرا ما عجزت عن تفكيك الفروقات بين المصطلحات التي وردت في الكتاب المذكور خصوصا مع وجود نظريات كثيرة متشابه في موضوع التحفيز.
لذا أحببت أن اعبر لك عن شكري وتقديري ببعض الكلمات واتمنى أن تكون محفزة لك للاستمرار في العطاء طبقا لنظرية التعزيز.
وعليكم السلام ورحمة الله وبركاته
شكرا جزيلا. فعلا كلمات محفزة.
اتمنى لك التوفيق
السلام عليكم اولا مشكور اخي حسام علي هده المجهودات الرائع بالنسبة لجودة الانشطة جمعيتي فيهمي فهية تتصف بلاحترافية لاكن سؤالي هوة انا زبنائي المستهدفين من تأسيسي للجمعية هية ان اكسب تقة الشباب من الطبقة الغنية و ان يكون بيني و بينهم اواصر الصداقة و ان اقومة بانشطة تجعلهم راضين عن انفسهم و يحققون داتهم ماهوة الاسلوب المتبعة في هاده الحالة ادن اخي سامح
الأستاذ إبراهيم مزين
هناك احتياجات عامة للناس مثل الشعور بالانتماء لمجتمع وتحقيق الذات وهناك احتياجات خاصة للفئة التي تتعامل معها من شباب أثرياء. وهنا نحتاج معرفة احتياجاتهم تحديدا ولا أستطيع أن أفتيك في ذلك فليس لي تجربة مماثلة لتجربتك ولكن لو كنت مكانك فإنني أقوم بسؤال الشباب -عينة منهم- بشكل مباشر وأستغل كل فرصة لتعميق فهمي لذلك.
في أبسط صورة- افعل أي شيء وادع الشباب سيأتيك عدد منهم حاول أن تتعرف ممن حضر لماذا لم يحضر غيرهم فهذا سوف يشجعهم على توضيح الأمر وبالتالي تتعرف على احتياجاتهم. ولن أتوقف عن السؤال كل مرة: ماذا أعجبكم، ماذا تقترحون، هل هناك وسيلة افضل، هل هناك أنشطة أفضل……وبالتالي تتراكم عندي الخبرة وأكون خبيرا في هؤلاء الشباب. كما وأن السؤال في حد ذاته يقوي علاقتك بهم ويظهر اهتمامك ومرونتك.
شكرا
السلام عليكم في البداية اسمحلي ان اشكرك علي نصائحك و علي مقالاتك التي اعتبرها مرجا هام بالنسبة لي في الادارة و اسمح لي علي هده الاسئلى التي اطرحها لاكن اعتبرك بمتابت استادي في علم الادارة المهم انا نضام الدي اتبعه داخل الجمعية هوة نضام احترافي يعني العاملين داخل الجمعية يتقاضون الاجر و لاكن انا سؤال هوة كيف يمكن لي ان احفز العملاء و الرعاة الدين يعدعمون الجمعة
كيف يمكن ان اجعلهم ان تكون بينهم اوصر المحبة و الصداقة و التعاون و يرتاحون للخدمات التي نقدمها كيف اخي الغالي
الأستاذ إبراهيم
وعليكم السلام ورحمة الله
بمعرفة احتياجات كل منهم وببعض الإبداع. فالسؤال هو لماذا يدعمون الجمعية هل هو سبب مادي أم ديني أم إنساني…؟ فبمعرفة السبب يمكننا التركيز عليه. ما الذي يجعلهم يثقون في هذه الجمعية؟ بالتأكد من أن أنشطة الجمعية جادة….؟ إذن نقوم بتشجيعهم على زيارة مواقع مشاريعنا أو حضور بعض الندوات التعريفية على أرض الواقع.
اما العملاء فهم كأي عملاء يريدون خدمة جيدة ولكن تعريف خدمة متميزة يختلف حسب العملاء. يمكنك أن تستطلع رأيهم وتعرف ما يحتاجونه بالفعل وذلك بمقابلات شفوية أو باستطلاع رأي حسبما يناسب طبيعة العملاء وطبيعة الموقف. بعد أن نعرف احتياجاتهم ومشاكلهم يمكننا أن نحاول تلبيتها قدر الإمكان.
فالموضوع هنا هو موضوع تسويقي. فكما تسوق المنتجات التي تريد بيعها فأنت هنا تسوق الجمعية وتسوق خدماتها وإن كنت لا تبيع في الحقيقة ولكن تظل نفس المبادئ العامة قابلة للتطبيق.
شكرا
جزاكم الله خيراعن هدا الموضوع الرائع ولى اسيفسار كيف يمكن وضع نموذج لتقييم العماله لبتم رفعه لاداره المؤسسه وكيف تضع معيارا للنواحى الابداعيه متل الافكار الجدبده والنعديلات وايضاللنواحى الاخلاقيه مثل الولاء للمؤسسه والتفانى فى العمل وشكرا
تعقيب-اعتذر عن بعض الاخطاء فى الكتابه لعدم وضوح بعض الاحرف على لوحه المفاتيح
الأستاذ محمد عون
هناك الكثير من المؤشرات ولكن ينبغي الاختيار منها بعناية. وأذكر لك بعض الأمثلة هنا
بالنسبة للنواحي الإبداعية:
عدد الأفكار الجديدة للفرد في السنة أو الشهر (أي عدد الأفكار مقسوما على عدد الأفراد)
عدد الأفكار المميزة التي تتسبب في توفير يزيد عن كذا
عدد الأفكار المميزة التي تم تنفيذها
بالنسبة للنواحي الأخلاقية قيمكن اعتبار عدد المخالفات الأخلاقية مقياسا
بالنسبة للولاء فيمكن الاعتماد على السؤال المباشر للعاملين كسؤال من ضمن استبيان سنوي يشمل امورا اخرى. ويمكن كذلك الاعتماد على عدد الموظفين الذين يتركون الخدمة في العام وإن كان هذا قد يكون غير معبر في ظل عدم وجود فرص عمل أي أن الموظف قد يكون لا يشعر بأي ولاء للمؤسسة ولكنه لم يتركها لعدم وجود فرص عمل
بالنسبة لتقييم العمالة نفسها:
إنتاجية الفرد في السنة أو الشهر
معدلات الغياب
معدلات الإصابات
ربحية الفرد في السنة
نسبة المنتجات المعيبة
معدل تحقيق مواعيد التوريد
شكرا
السلام عليكم
التحفيز ممكن ان يكون ابتسامة عريضة من قبل المسؤول في المؤسسة اتجاه موظفيه حينما تمر مؤسسته و عمالها بظروف مادية صعبة.
فالابتسامة الدائمة تدفع الى تحفيز العمل على الوقوف الحقيقي امام المشاكل التي تعتري مؤسستهم ة بشرط ان يكون المسؤول قدوة خاصة اثناء هده الظروف.
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته،،
شكرا لك يا عزيزي على هذه المعلومات والمقالات النافعو ، وجزاكم الله خيرا,,
سعيد
الأستاذ جمال باشا
وعليكم السلام ورحمة الله
إن شاء الله توفق في الماجستير. يمكنك طرح أي أسئلة أو مناقشات في التعليقات وإن شاء الله أحاول الإجابة بما أعرف.
شكرا
السلام عليكم
الموضوع جد مهم كون موضوع الموارد البشرية اصبح محل اهتمام الجميع و على كل المستويات الثقافية الاقتصادية الاعلامية………………….
لم يكن اهتمامي بم كتبت رغبة عابرة للقراءة بل هو اهتمام و تفكير و طموح بحث في الموضوع. فانني اعمل على تحضير رسالة الماجيستر تحت عنوان علاقة الاداء بمارسات المانجمنت المواد البشرية في المؤسسات الاعلامية )التلفزيون نمودج(
لدى ارجو ان نتفاعل مع بعض و تساعدني في التوجيه في بحثي و هدا يشرفني كثيرا.
اخمك جمال باشا
السلا
الاستاذ سامح المحترم
بارك الله فيك و مازلنا ننتظر المزيد
وجعل الله هذا العمل في ميزان حسناتك
اضافه الى ما سبق انا من رايى ان صاحب العمل لابد وان يحفز العامل عن طريق جعله يعقد مقارنه بينه وبين نفسه بمعنى ان ياتى العامل وينظر الى يومه السابق فى العمل ماذا اضاف الى العمل ماذا اضاف هو الى نفسه ماذا اضاف العمل اليه بهذه الطريقه ايضا نجعله يحفز نفسه اكثر واكثر فربما تاتى على خاطره فكره ذات معنى وتاثير